國內(nèi)一位熟悉娃哈哈的飲料業(yè)專家介紹說，宗慶后的成功在于其“聯(lián)銷體”的模式，即首先通過大手筆廣告投放提高產(chǎn)品知名度，然后要求一級經(jīng)銷商先打款、后發(fā)貨，通過形成“保證金”的壓力和高返點動力促使各級經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品。但“聯(lián)銷體”有著自己的局限性。從內(nèi)觀之，對經(jīng)銷商高返點的政策給娃哈哈帶來極大的利潤壓力，迫使其只能經(jīng)營低成本、低技術(shù)含量的產(chǎn)品——主要靠廣告、靠概念和不斷推出新品來維系。從外觀之，隨著以超市為代表的大渠道商的對大城市的占領(lǐng)和中小城市的加速滲透，“聯(lián)銷體”的生存空間日益被壓縮�！　�
　　1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入，與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，通過引進資金、技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。
　　在引進大量寶貴外資的同時，宗慶后始終沒有放棄“三個堅持”：一是堅持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費；二是堅持“娃哈哈”全權(quán)經(jīng)營，至今達能已投資一億多美元，但沒有派一個人進入管理層；三是堅持凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。因此，盡管已經(jīng)合資，但娃哈哈的產(chǎn)品中卻看不到達能的影子。
    這次娃哈哈生產(chǎn)的愛迪生奶粉，由此進軍奶粉行業(yè)，而且還是在國外引用外國牛生產(chǎn)國人奶粉，也是堅持我們自己的品牌，這讓我想起了海爾，海爾當時打入美國市場，也是堅持自己的品牌，民族品牌在商戰(zhàn)中成了屢試不爽的勝利武器。
　　反觀同樣是民族品牌的樂百氏，當初合資也試圖翻版娃哈哈模式，由達能做出兩點承諾：一，維持樂百氏品牌不變；二，樂百氏經(jīng)營班底不變。然而，這一承諾僅僅一年后就守不住了。在后來決定與達能合資時，已是2000年，那時娃哈哈與達能的合資已有四年，其經(jīng)營局面蒸蒸日上；而曾與娃哈哈平分秋色的樂百氏此時卻因資金困頓而屢屢收縮拳腳，合資談判已然失去了重量級籌碼，不得已在資本控制權(quán)上一改再改。
　　娃哈哈自主經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實施，使娃哈哈如虎添翼，在運用外資的同時，始終把民族品牌放在首位，不放棄自主經(jīng)營權(quán)，而娃哈哈的發(fā)展軌跡及戰(zhàn)略思想無疑給中國企業(yè)作出了榜樣。