國家放開二胎也許是母嬰行業(yè)的第二個春天，他是否也能夠成為母嬰代理商的第二個春天呢？初創(chuàng)期的母嬰行業(yè)，十多年來，成就了許多代理商原始資本積累。行業(yè)進入規(guī)模期后，游戲規(guī)則隨著行業(yè)的成熟在悄悄改變和打破，代理商也感受到了多方的壓力：

下游壓力

下游零售商連鎖擴張、加盟、聯(lián)盟如火如荼，這股勢不可擋的力量正朝著代理商迅速擠壓而來。羽翼日豐的連鎖、加盟、聯(lián)盟商對代理商苛刻的要求日漸加碼，一旦代理商手上無牌可出，連鎖、加盟、聯(lián)盟商轉(zhuǎn)身棄你而去。宴席未散，一句“感情歸感情，生意歸生意”堂而皇之的理由打發(fā)的你還得連連說是。尷尬的代理商還未回過神，連鎖、加盟、聯(lián)盟商已與廠家舉杯同慶合作愉快。這一結(jié)果恰恰又迎合了伺機而動的廠家所謂的市場扁平化的戰(zhàn)略需要。

上游壓力

與下游壓力同理，店大欺客。廠家品牌稍有名氣，一旦開始強勢，代理商不再像新娘前那么受寵。從女朋友升級到媳婦后，老公開始指手畫腳了。強行分配任務，強加倉儲基數(shù)，強迫讓利政策，強調(diào)人員配置。代理商兢兢業(yè)業(yè)，其結(jié)果是市場越做越大，庫存越做越大，資金越占越大，利潤越做越小，自主權(quán)越做越小，地位越做越小。即便這樣，代理商對行業(yè)知名品牌也得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的去伺候，因為一不小心，品牌商一旦親近零售商后給你來個釜底抽薪，品牌垂直下沉，你辛辛苦苦撫育多年的義子棄你而去，大勢所趨，你除了惱怒，剩下的就只有生意一落千丈。假如代理商選擇行業(yè)不知名的品牌代理，你又得像撫養(yǎng)嬰兒般勞心勞肺，短期內(nèi)給不了你貢獻，反而消耗你的資源。

資金和利潤壓力

代理商找上游廠家訂貨，訂貨收定金，提貨款付清。代理商找下游零售商訂貨，訂貨無定金，拿到貨后兩月清，甚至更長，不賒賬就不懂行規(guī)，就別混江湖。由于不對稱的資金流，使代理商資金緊張，制約自身的發(fā)展。由于對下游政策支持等服務成本越來越高和人工、鋪面租金每年見長，廠家留給代理商的利潤空間由榨豆腐變?yōu)榱苏ザ垢桑�再擠榨，代理商的利潤恐怕就成了豆磚。

三大壓力成為代理商之危機。危機，“�！焙缶褪菣C會。機會就在于改變傳統(tǒng)思維，用互聯(lián)網(wǎng)思維引導企業(yè)轉(zhuǎn)型或經(jīng)營的延伸。

入股做上游

在繼續(xù)加強代理商服務功能的同時，可選擇具有創(chuàng)新模式的品牌商或平臺商入股，通過上游的入股來把控渠道商的地位。對于有股改意向的品牌商，是代理商投資的最佳選擇。對于有市場前景而又沒有股改意向的品牌商，代理商可以聯(lián)合進言，鼓動廠家進行股份制改造，最終實現(xiàn)參股。代理商在選擇入股廠家時，最好多家代理商聯(lián)合投資有新思維商業(yè)模式的廠家，使代理商的股東權(quán)益化，最終成為該品牌的線上和線下的渠道承包股東。這種模式一旦形成，廠家做好生產(chǎn)，管控好品質(zhì)，代理商作為股東做好渠道流通和終端服務，強強聯(lián)手，相得益彰。

入股做下游

代理商在選擇入股下游時，不要跨區(qū)太大或多家入股而影響既有的傳統(tǒng)生意，最好選擇市場無強勢龍頭老大的區(qū)域與當?shù)亓闶凵毯献�，一鼓作氣，搶占地域�?yōu)勢。代理商入股下游時占股比例的多少不重要，重要的是占有終端資源。

立山頭，做盟主

創(chuàng)新商業(yè)模式，代理商站出來立山頭，樹大旗，做盟主，是代理商在互聯(lián)網(wǎng)時代事業(yè)延伸的有效途徑。代理商可以利用多年的人脈資源，設計一套符合行業(yè)趨勢的聯(lián)盟模式，聯(lián)合一股價值觀相同、認知相似、認同感強的零售商，組建聯(lián)合公司，抱團打天下。

代理商在轉(zhuǎn)型過程中有取舍，有陣痛，有風險，有力不從心，這需要從自身的知識更新中來解決。包括互聯(lián)網(wǎng)，商業(yè)模式，資本運作，企業(yè)管理是代理商轉(zhuǎn)型時期重要的學習方向。