在如今經(jīng)濟整體下滑的大環(huán)境之下，經(jīng)銷商群體已經(jīng)哀嚎一片。當去年還在哭訴賺錢太難，今年估計能保本就燒高香了。為什么會出現(xiàn)這種艱難困局？這10個方面，估計戳到了很多孕嬰童經(jīng)銷商的痛點。

導致孕嬰童經(jīng)銷商發(fā)展緩慢的十大原因：

一、做大廠家的品牌，沒有自己的品牌

沿襲著過往傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式的孕嬰童經(jīng)銷商，大多做著“為他人做嫁衣”的事情。辛辛苦把廠家品牌在當?shù)刈龃�，卻沒有同步建立自己的公司品牌，導致下游客戶只認廠家品牌。最終結果是給自己養(yǎng)了個“敵人”。雖然有些經(jīng)銷商開始意識到這個問題，也開始在下游客戶面前強調(diào)自己的公司品牌，但品牌的建立和傳播是很長的時間積累，現(xiàn)在才開始做，遲了，恐怕是經(jīng)銷商公司的品牌還沒建立起來，公司都已經(jīng)沒了。

二、照搬廠家產(chǎn)品組合，沒有自己的創(chuàng)新

做經(jīng)銷商，肯定要有一個產(chǎn)品組合，基于當?shù)氐氖袌霏h(huán)境和競爭態(tài)勢、結合自身公司的實際情況、發(fā)揮各類產(chǎn)品的特定功能，跑量的、帶貨的、刺激渠道的、牽制競爭對手的、高利潤的、做品牌的、做市場的等等。這就像炒菜一樣，各種主料輔料，再配合各類調(diào)味品，整合在一起才好吃。

但是，很少有經(jīng)銷商在自己的產(chǎn)品組合方面花費功夫研究，直接將廠家的產(chǎn)品組合當成自己的產(chǎn)品組合，結果，成就了廠家，燃燒了自己的利潤。經(jīng)銷商就應該是個廚師，根據(jù)自己所要燒制的菜肴，來整合各類原料來燒菜，主動權在自己手里。

三、沒有規(guī)范化的經(jīng)營模式

規(guī)范化是什么？是根據(jù)事務的運營規(guī)律，不斷研究總結出來的高效工作方法，并要求大家統(tǒng)一據(jù)此執(zhí)行，確保大家的工作方法是一致的。這樣有效避免內(nèi)耗，提升效率�？捎行├习鍖σ�(guī)范化的認識還停留在寫一堆規(guī)章制度貼在墻上，并堅持認為現(xiàn)在公司沒必要搞這些規(guī)范化，等做大了再說�？墒�，沒有足夠的工作效率作為支持，公司還能做大嗎？

再者，員工在長期無規(guī)范的環(huán)境下進行工作，很容易養(yǎng)成不遵守規(guī)章制度的習慣，也不會注重大家在工作中的一致性，并且會形成抵觸規(guī)章制度的條件反射。換句話說，等公司做大了再來搞規(guī)范化，已經(jīng)很難導入了。畢竟，大家自由散漫的工作習慣乃至思維習慣已經(jīng)形成了，除非老板有魄力進行整體換血。

四、堅持用熟人

客觀的來說，在公司創(chuàng)業(yè)初期，階段性的使用親屬熟人是比較務實的選擇。但是，有些老板一旦用順手之后，就舍不得換了，希望就這么一直用下去，為了穩(wěn)定公司里的親屬熟人們，老板連股份都舍得給。

在管理上，因為都是熟人，老板自然對他們也就沒有什么防范之心，主觀上還是信任的，也不會去搞規(guī)章制度、績效考核這一套。覺得這沒必要，只要大家好好干，難道我老板心里沒數(shù)？我會虧待大家？再說了，這些親屬熟人還會背叛我嗎？搞規(guī)范化管理這不是顯得生份嘛，以后等公司做大了再說吧。

老板也許是這么想的，可親屬熟人不一定也是這么想的。剛開始大家肯定是團結一心的，但眼見著生意做大了，老板的錢賺多了。自己的心里也就不平衡了，開始比收入、比功勞、比地位、各種內(nèi)斗也就由此開始了。

由于老板一直是用熟人，遲遲沒有建立規(guī)范化管理體系，并且在一定程度上縱容親屬熟人各種隨意散漫習慣的養(yǎng)成。待公司規(guī)模再大一點，親屬熟人都用光了，還是要在外面招人。這個時候，問題就出來了，對應外面招的新員工，也就是陌生人，不熟悉，也沒有信任積累和默契，這就需要健全的管理體系來進行管理�？墒牵瑳]有。再有，親屬熟人在這些新員工面前，肯定要擺擺老資格的。同時，這些外面招進來的新員工也感覺在這個公司沒發(fā)展，親屬熟人都把持了重要部門或是重要崗位，自己再怎么努力，也沒有發(fā)展空間。

五、對員工生活問題漠不關心

員工在公司上班，也是在生活。從個人感受的角度來說，得先要解決生活問題，再來談工作。所謂員工在公司的生活問題，其實也簡單，無非就是工作場所的保潔衛(wèi)生、每個員工的私人儲物柜、上廁所的卷紙、擦手的抽紙、飲水機、冰箱、微波爐什么的，加到一起也不復雜，萬把塊錢都全部解決了。

但是，老板卻對員工的生活問題漠不關心，認為員工就是來上班的，沒必要搞這些生活設施，自然也就舍不得在員工的生活設施上花錢。在員工看來，來這公司上班，生活上過于簡陋，對應的設施也不健全，說明這老板心里壓根就沒員工，跟著這樣的老板，顯然是沒有前途的。

六、對員工只用體力，不用腦力

老板把員工只是看成會干活的機器，一味只是向員工強調(diào)執(zhí)行力，什么是執(zhí)行力？就是叫你干什么就干什么，別多想、別多問、干活！

從個人感受的角度來看，當然是希望別人先肯定自己的腦力價值，然后才是體力價值。若是自己在別人面前只有體力價值，那就說明別人把自己當成了頭腦簡單，四肢發(fā)達的人。

其實，在銷售領域，業(yè)務人員的價值更多是體現(xiàn)在腦力上。但是，老板卻很少在這方面的有所運用，更多只是看重員工的體力價值。諸如跑店、鋪市、活動執(zhí)行等等。對于員工的發(fā)明創(chuàng)造、對市場的研究、對問題的分析和解決方案研究等等方面，卻一直沒有足夠的重視。有的公司對員工所提出來的合理化建議，都不當回事，只是強調(diào)執(zhí)行就好，別多想。這樣會直接打擊員工的自信和自尊，認為老板是在輕視自己，那以后我也犯不著為公司操心了。

七、沒有進行通訊集中化管理

在當前的業(yè)務工作中，通訊工具的重要性自然不言而喻。諸如手機號、網(wǎng)站、微信號、QQ、電子郵件等等。但是，有些老板對于這些通訊工具沒有進行集中化管理，放任員工使用自己的私人通訊工具，來與客戶建立聯(lián)系。

員工在使用自己的私人通訊工具與客戶建立聯(lián)系時，也就是把客戶關系建立在自己的私人關系網(wǎng)里，時間一長，心理上必然會產(chǎn)生一個錯覺，認為這些都是我的客戶。從而滋生自我膨脹感，抗拒公司管理，或是產(chǎn)生自己創(chuàng)業(yè)，或者帶著客戶跳槽的行為。

同時，公司也沒有辦法通過通訊工具來監(jiān)督業(yè)務人員與客戶的溝通情況，在業(yè)務人員離職后，直接帶走屬于自己私人的通訊工具，給后續(xù)員工的工作交接帶來很大的麻煩。

八、辦公室內(nèi)務管理

所謂內(nèi)務管理，就是辦公室現(xiàn)場的環(huán)境管理、基本的整潔、清理分類、文件物品位置規(guī)定、標簽清晰等等。從技術角度來不復雜，也花不了多少錢。但是，有些老板腦子里就壓根沒有這個意識�？傆X得辦公室只要能用就行了，沒必要搞得那么干凈整潔。其實，混亂的辦公室內(nèi)務，無形中趕走了許多面試者或是潛在客戶，當前員工在這么個混亂的環(huán)境中，心情也不好，找個文件找個訂書機還得翻箱倒柜，越找越生氣，這是什么個破公司，連最起碼的內(nèi)務管理都做不好，還會有前途嗎？

九、沒有對下游客戶的獨立管理體系

現(xiàn)在生意規(guī)模大了，老板們基本上也就脫離市場一線了�？蛻舻匿N售及管理工作基本上都放給下面的業(yè)務人員去做了，老板自己不跑客戶，也不安排專人進行客戶管理工作，而是直接丟給業(yè)務人員。有的經(jīng)銷商老板連究竟有多少個客戶的數(shù)量都搞不清楚，更別提對每個客戶的銷售特性掌握了。

所謂獨立的客戶管理體系，就在在公司總部設定專人（客戶服務主管），對所有客戶進行檔案建立、溝通聯(lián)系、客情維護、投訴處理等工作�？蛻舴�務主管不做業(yè)務，只是專門與客戶保持關系，實現(xiàn)公司總部對客戶的直接管理。若是沒有這個獨立的管理體系，業(yè)務人員肯定將公司的客戶看成自己自己的客戶，要么自大膨脹、要么摸魚打混、要么帶點私貨，甚至是截留促銷資源、貨款這類事情都敢干。

十、把稅金當利潤

稅金是屬于經(jīng)營成本，必須要核算進去的，這樣才會逼迫著老板進行持續(xù)的成本控制和效率提升，即便有本事不交稅，也得把稅金預提出來，單獨存在，切忌直接看成利潤。