這個時代，不變的就是“變”；嬰童行業(yè)也不例外；中國嬰童已經(jīng)快速進(jìn)入“后嬰童時代”！

何為后嬰童時代？后嬰童時代又與我們所熟悉的前嬰童時代有何區(qū)別呢？我們對后嬰童時代做了一個定義，即后嬰童時代是一個去高毛利化、去中心化、強(qiáng)平臺化、強(qiáng)品牌化的一個強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者主權(quán)的時代。

具體表現(xiàn)如下：

1.去高毛利化。嬰童行業(yè)的暴利時代即將結(jié)束，我們觀察嬰童門店占比最高的奶粉就可以迅速發(fā)現(xiàn)這一趨勢。

在絕大多數(shù)嬰童門店，奶粉的銷售占比都在50%以上；一直以來，嬰幼兒奶粉是孕嬰童門店盈利的主要來源；但是奶粉行業(yè)，已經(jīng)面臨了幾個攪局者，君樂寶130元／聽；新希望與雅士利已經(jīng)開始叫囂百元奶粉時代的到來；無論如何，奶粉價格高企的時代即將結(jié)束，產(chǎn)品經(jīng)營正在回歸理性。

對于孕嬰童門店，依靠高毛利維持?jǐn)U張與發(fā)展的時代即將終結(jié)！

2.去中心化：以前一個商圈內(nèi)孕嬰童門店也就1-2家，80%的區(qū)域孕嬰童門店總數(shù)量都在3家以內(nèi)；但是我們今天發(fā)現(xiàn)，一條街上10家以上的孕嬰童門店不在少數(shù)；單個門店的會員數(shù)量正在被越來越多的新增門店所分流。

而造成門店會員流失的不僅僅是新增門店，還包括成幾何倍數(shù)增長的線上銷售渠道。

想將商圈內(nèi)眾多的消費(fèi)者聚集到一兩個門店、將某一個品類的消費(fèi)聚集到一兩個品牌已不現(xiàn)實(shí)，嬰童行業(yè)去中心化已成必然！

3.強(qiáng)平臺化：抱團(tuán)取暖的觀念已經(jīng)悄然滲透到嬰童渠道，隨著孕嬰童門店賴以生存的依靠“產(chǎn)品競爭”逐步向“服務(wù)競爭”的升級與“流量競爭”的回歸；孕嬰童門店已經(jīng)不僅僅是一個銷售平臺，更應(yīng)該成為一個購物體驗(yàn)平臺與售后服務(wù)平臺，這是嬰童門店能夠繼續(xù)走下去的源動力。

最近一次行業(yè)展會上我們發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，越來越多的連鎖加盟商參與展會，還有專門服務(wù)于嬰童門店后臺系統(tǒng)搭建的電子商務(wù)平臺供應(yīng)商參展。不可否認(rèn)的是，嬰童門店需要從“賣產(chǎn)品”向“做平臺”的方向演進(jìn)。

4.強(qiáng)品牌化：消費(fèi)者的品牌意識正在逐步得到強(qiáng)化，以前靠概念炒作、低價競爭去贏得消費(fèi)者的時代已經(jīng)終結(jié)；消費(fèi)者現(xiàn)在關(guān)注的不僅僅是消費(fèi)產(chǎn)品的品質(zhì)還包括消費(fèi)產(chǎn)品的品牌；消費(fèi)者不僅僅關(guān)注購買產(chǎn)品的渠道，更開始關(guān)注購買渠道的信任度（門店品牌）。

毋庸置疑，后嬰童時代，我們必須更加關(guān)注品牌建設(shè)與品牌管理，無論品牌商還是渠道商，無論產(chǎn)品品牌還是服務(wù)（門店）品牌！

5.消費(fèi)者主權(quán)時代的到來：如果將售賣方作為甲方，將消費(fèi)者作為乙方，那么在這個甲乙交易的過程中，甲方對乙方的影響力越來越小，乙方對交易的主動權(quán)正在日益加強(qiáng)。

最明顯的例子就是，以前消費(fèi)者購買產(chǎn)品是在店內(nèi)接受店主的推薦，今天，消費(fèi)者購買產(chǎn)品的很多決策是在店外完成的，店內(nèi)只是消費(fèi)者取貨或者進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)驗(yàn)證的場所。

消費(fèi)者主權(quán)時代，消費(fèi)者擁有了更多的選擇權(quán)、定價權(quán)甚至產(chǎn)品定制權(quán)；消費(fèi)者主權(quán)時代更是一個消費(fèi)者的個性消費(fèi)時代，這個時代“我的消費(fèi)，我做主”。

基于上述特征，市場環(huán)境與消費(fèi)特征都發(fā)生了質(zhì)的變化，嬰童門店生存艱辛就成為必然。那么，問題來了，后嬰童時代孕嬰童門店又應(yīng)該何去何從呢？

出路一：適者生存

消費(fèi)者主權(quán)時代，消費(fèi)者需要更多的選擇權(quán)，需要更合理的定價權(quán)；那么我們就應(yīng)該適應(yīng)這一趨勢。誰解決了用戶的痛點(diǎn)誰就將贏得更快的發(fā)展。

舉一個例子；一個50平方米的店面，是否可以與上萬平方米的賣場比拼產(chǎn)品品類，答案顯然是否定的；反過來，一個上千平米的嬰童門店服務(wù)于單個消費(fèi)者的能力能否與社區(qū)店店主對社區(qū)消費(fèi)者的服務(wù)相比拼，答案仍然是否定的；于是一家基于后臺o2o嬰童連鎖運(yùn)營商誕生了。

門店成為了消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物的體驗(yàn)店、平臺購物的“代購店”（門店設(shè)網(wǎng)絡(luò)平臺，網(wǎng)絡(luò)平臺擁有數(shù)以萬計的產(chǎn)品品類，店內(nèi)沒有的嬰童產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)平臺上均有銷售，且消費(fèi)者在門店的網(wǎng)絡(luò)平臺上購物，門店均享受相應(yīng)銷售收益），店面成為了網(wǎng)絡(luò)平臺的會員入口與服務(wù)終端。

顯然，這家連鎖加盟商既解決了門店的痛點(diǎn)（面積小、品項(xiàng)少、消費(fèi)者正逐步在向線上轉(zhuǎn)移等問題），同時解決來消費(fèi)者的痛點(diǎn)（網(wǎng)絡(luò)購物缺乏信任、售后服務(wù)難等問題）。

出路二：尋找差異點(diǎn)

前期為連鎖門店做咨詢，經(jīng)常會被問到“什么樣的門店最盈利？門店選址什么樣的位置最好？”我給出的答案是“做大或者做小的門店盈利最好，城鄉(xiāng)結(jié)合部的位置最適合嬰童店發(fā)展”！

原因很簡單，在當(dāng)?shù)氐拈T店可以聚集人氣，形成品牌效應(yīng)，所以會有好的盈利能力；另外社區(qū)小店易管理、易復(fù)制，同樣會形成規(guī)模效應(yīng)，盈利能力也會很好；最難的是那些不大不小的中型店，既不能形成區(qū)域影響力，同時費(fèi)用又很高，難易獲得較高的銷售盈利。

而對于店面選址，城鄉(xiāng)結(jié)合部的位置，店面費(fèi)用低、消費(fèi)者購買力強(qiáng)，重要的是這個商圈的消費(fèi)者很容易形成社群，相互之間形成消費(fèi)影響，門店容易快速建立自己的會員群體。

但是今天這個行業(yè)發(fā)生了一些變化，一些中型店一樣生存的很好，原因是他們擁有統(tǒng)一的連鎖品牌做背書；這些門店管理的也很好，原因是他們背后擁有強(qiáng)大的后臺管理支撐。

一些繁華商業(yè)區(qū)孕嬰童店甚至比城鄉(xiāng)結(jié)合部的門店生存的更好，原因是這些小店都擁有自己的經(jīng)營特色，譬如孕嬰童品牌折扣店以經(jīng)營折扣較高的品牌用品為主，嬰童品牌進(jìn)口店（外貿(mào)店）以經(jīng)營嬰童進(jìn)口食品與全進(jìn)口嬰童用品為主；換句話說，這些門店在核心商圈找到了自己的差異化競爭力。

出路三：外去中間商、內(nèi)區(qū)隔熱層

嬰童門店聯(lián)采聯(lián)購已經(jīng)成為一種趨勢，更多的品牌商也開始直接與門店進(jìn)行合作，一定程度上，減少產(chǎn)品的中間流通環(huán)節(jié)會提升門店的盈利能力。

但是需要注意的是，并不是直接與廠家合作就意味著采購產(chǎn)品的低成本。核心在于門店的議價能力，沒有銷售量就沒有議價能力。

內(nèi)部溝通的不暢與層級過多也是影響門店盈利能力與快速反應(yīng)的障礙。孕嬰童門店從小做大以后，往往會設(shè)置很多的管理層級與管理部門，而這不僅增加了企業(yè)的運(yùn)營成本還讓運(yùn)營流程復(fù)雜化。

外去中間商就是要提升門店的議價能力，內(nèi)區(qū)隔熱層就是要減少門店管理層級與優(yōu)化門店運(yùn)營流程。

出路四：拼會員，從數(shù)量到質(zhì)量，從線下到線上

去中心化表面上是會員“被分流”，實(shí)際則是會員“被分類”。會員會按照自身對渠道商的評判而選擇不同的渠道進(jìn)行購物；嬰童門店也需要基于對會員的研究與精準(zhǔn)鎖定，對自己的門店進(jìn)行再定位。

會員分類的過程就是一個會員質(zhì)量篩選的過程。很多孕嬰童門店都會有一個直觀的感受，就是“不搞活動不動銷，搞了活動沒動銷”（什么意思呢？就是不搞活動的時候銷售的很差，搞了活動以后活動當(dāng)期銷售好，后期產(chǎn)品銷售基本停滯），這是會員質(zhì)量差的一個最直觀的體現(xiàn)。

評價會員價值，“購買力、購買頻率、轉(zhuǎn)介紹”是三個基本的評判標(biāo)準(zhǔn)。

“購買力”是指購買同一品類產(chǎn)品的檔次與購買高價值產(chǎn)品的能力，而非客單價（舉例，某消費(fèi)者為參與某知名通路品牌奶粉的促銷活動，單次購買產(chǎn)品1件，價值1600余元，客單價很高，但并不能說明該消費(fèi)者購買力很強(qiáng)）。

“購買頻率”是指一定周期內(nèi)消費(fèi)者到店購買產(chǎn)品的次數(shù)；購買頻次越高的會員質(zhì)量越高，因?yàn)闀�員頻繁到店會增加店內(nèi)產(chǎn)品推介與店內(nèi)視覺沖擊轉(zhuǎn)化消費(fèi)的機(jī)率。

“轉(zhuǎn)介紹”也是一項(xiàng)非常重要的會員價值評判標(biāo)準(zhǔn)，簡單而講，就是評價會員是否是“鐵桿粉絲”的標(biāo)準(zhǔn)，是否會將他們在門店享受的服務(wù)、購買的產(chǎn)品分享給他們周圍的朋友，是否幫助門店吸引新的受眾到店消費(fèi)。

未來，嬰童門店拼會員不是拼的會員數(shù)量，而是拼的會員質(zhì)量，即比拼的是誰門店內(nèi)的會員購買力強(qiáng)、購買頻率高、轉(zhuǎn)介紹能力強(qiáng)！

拼會員的另外一個變化趨勢就是從“線下到線上”；這里談的線下到線上，并不是指會員開發(fā)由線下開發(fā)到線上去開發(fā)，而是指看會員服務(wù)由“線下”向“線上”運(yùn)動。

消費(fèi)受眾的年輕化、互聯(lián)網(wǎng)的移動化、社群的虛擬化都促使門店必須強(qiáng)化對互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的利用來連結(jié)（注意是“連結(jié)”而非“掌控”）會員。

筆者認(rèn)識一位嬰童連鎖機(jī)構(gòu)的掌門人，他說他是手機(jī)控，他就是每天通過微信進(jìn)行加盟門店的管理，每天分享培訓(xùn)課程，每天在群內(nèi)探討門店管理，甚至門店訂貨都是通過微信完成，他對加盟商的管理完全是依靠個人魅力。

這家連鎖機(jī)構(gòu)當(dāng)前的加盟門店數(shù)量有400余家，他告訴筆者，沒有老板（門店店主）樂意被你控制，但是讓他們成為你的粉絲、你能夠給他們提供價值，那么你就有存在的價值。

門店的消費(fèi)者更是如此，我們在門店走訪的過程中發(fā)現(xiàn)，很多門店店主就是通過“微信圈”將他們的會員連結(jié)起來的，并且“鐵桿會員”也是通過這一簡單的移動互聯(lián)網(wǎng)工具幫助門店將商圈擴(kuò)大、將盈利能力提升上去的。

今天，拼會員，拼的不是數(shù)量是質(zhì)量，拼的不是線下是線上！前嬰童時代是一個強(qiáng)調(diào)高毛利、快速擴(kuò)張復(fù)制、強(qiáng)產(chǎn)品、弱服務(wù)的擴(kuò)張時代，而后嬰童時代拼的是差異化、拼的是整合營銷能力、拼的是互聯(lián)網(wǎng)思維（注意不是“電子商務(wù)”）、拼的是與時俱進(jìn)的精細(xì)化運(yùn)營，最終拼的是看誰能夠?qū)⒆约悍胖迷谛袠I(yè)發(fā)展的下一個風(fēng)口！