孕嬰童行業(yè)的渠道具備著獨(dú)特的市場特性，很多傳統(tǒng)品牌看到了孕嬰童渠道的崛起與發(fā)展，就想迅速進(jìn)入這個(gè)渠道，于是乎，就在自己的現(xiàn)有產(chǎn)品品類中分離出了一個(gè)品類，將其稱之為“孕嬰童渠道專供產(chǎn)品”。

產(chǎn)品出來了，就向自己的現(xiàn)有經(jīng)銷商發(fā)貨，告訴他們，我這個(gè)產(chǎn)品是直供孕嬰童渠道的，你們要將這些產(chǎn)品拿到嬰童門店里去銷售。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商迫于任務(wù)壓力或者銷售人員的面子問題也或者的確是看到了孕嬰童渠道的巨大市場潛力，瘋狂的進(jìn)了兩批貨，但后面就突然停滯了。企業(yè)也被產(chǎn)品前期的“暢銷”現(xiàn)象所蒙蔽，瘋狂的備貨，結(jié)果產(chǎn)品突然停滯，倉庫貨物堆積如山。

對于上述現(xiàn)象，有一個(gè)非常典型的案例：

今年7月份的上海嬰童展上，貴州市場一個(gè)新起的孕嬰童連鎖門店品牌（當(dāng)前有60余家門店，年底可以擴(kuò)張到80余家），他帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)到上海展會、選擇品牌。轉(zhuǎn)了一天后，我們坐在一起聊天，他給我說##品牌很好，但是我不會做，因?yàn)檫@些人根本不會做市場？我問原因，他說原因有二：

1. 渠道拓展方式有問題：作為一個(gè)在行業(yè)具備影響力的品牌，他不懂得選擇渠道；只要是空白的市場，有門店到館咨詢，他們不做考察就現(xiàn)場簽約，但事實(shí)上是這些簽約的客戶都是實(shí)力很差的；待一些實(shí)力大的客戶過去時(shí)，他告知你，我這邊有客戶了，那邊有客戶了，結(jié)果就喪失了簽約大客戶的機(jī)會。

2. 產(chǎn)品的渠道定位有問題：原有的配方、原有的推廣方式，他們換了個(gè)包裝，告知客戶這是孕嬰童渠道專銷產(chǎn)品，企業(yè)一邊在通過代理商向孕嬰童門店供貨，另外又在一些空白的區(qū)域直接與孕嬰童門店合作，渠道操作混亂。

“我敢保證，這樣的運(yùn)作方式，這樣的管理決策，只能說明這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他不了解市場、不了解孕嬰童渠道，這個(gè)產(chǎn)品絕對在孕嬰童渠道做不起來，無論他品牌知名度多高，最后都是死路一條，所以我不做。”這是王總最后給這家準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型做孕嬰童渠道的傳統(tǒng)品牌下的定論！

之所以出現(xiàn)上述情況，就是很多品牌、包括傳統(tǒng)的代理商，僅僅看到了孕嬰童渠道巨大的成長空間，但是他們并不了解這個(gè)渠道特點(diǎn)及運(yùn)作方式。

孕嬰童渠道，是一個(gè)獨(dú)特的市場，其獨(dú)特性不在于其與傳統(tǒng)的超市、賣場、專賣店以及便利店之間的區(qū)別，而在于，這個(gè)渠道的組成本身具備獨(dú)特性。

對于傳統(tǒng)渠道而言，他們要么是零售商，要么是加盟商，要么就是供應(yīng)商，但是孕嬰童渠道的組成有著獨(dú)特的市場特性。某個(gè)孕嬰童門店，他既可以是某個(gè)連鎖機(jī)構(gòu)的加盟商，同時(shí)自身又具備采購權(quán)；某個(gè)孕嬰童連鎖機(jī)構(gòu)，他既在專業(yè)的孕嬰童配送商那里拿貨，又直接從廠家拿貨，甚至還從傳統(tǒng)的品牌代理商那里拿貨；另外，孕嬰童渠道的門店規(guī)模也大小不等，既有只有一家門店的單體店，還有多家門店的小型連鎖甚至還有幾十家、上百家的大型連鎖機(jī)構(gòu)。所有的這些特點(diǎn)，共同組成了孕嬰渠道到的獨(dú)特性。

你要了解孕嬰童渠道的特性，就必須了解這些渠道特性所形成的原因。譬如，孕嬰童渠道之所以樂意同廠家合作、可以直接從廠家拿貨，是因?yàn)檫@些門店本身具備著強(qiáng)有力的產(chǎn)品銷售力與巨大的市場發(fā)展空間；他之所以面對同廠家合作的高額利潤產(chǎn)品仍然從傳統(tǒng)代理商處采購流通產(chǎn)品，是因?yàn)樗麄冃枰�流通產(chǎn)品為門店帶來的巨大人氣以及代理商的產(chǎn)品資金墊付能力（孕嬰童渠道因?yàn)閿U(kuò)展的需要，資金多存在問題）。如果你了解了上述特性，我們就不難把控我們的渠道定位了。

如果我們定位為孕嬰童渠道，那么，我們首先要做的就是將我們自身的企業(yè)實(shí)力、產(chǎn)品特性、團(tuán)隊(duì)規(guī)模以及市場發(fā)展預(yù)期等與我們即將拓展的孕嬰童渠道進(jìn)行匹配與調(diào)整，使其處于一個(gè)合理的水平線。

我們在這里可以就幾個(gè)產(chǎn)品案例來探討孕嬰童品牌的渠道定位。

首先，從產(chǎn)品的特性來講。如果你所銷售的產(chǎn)品是一個(gè)大眾化的品牌，例如，產(chǎn)品沒有什么獨(dú)特賣點(diǎn)的童裝、奶瓶或者食品，如果你作為廠家的業(yè)務(wù)，直接去向同類品牌云集的孕嬰童門店去售賣，那么，你能做的就只能是拼價(jià)格、拼促銷、拼市場支持，而且門店最終還不一定買賬，因?yàn)樗麄儾蝗鳖愃频漠a(chǎn)品，你所提供的支持，也不足以讓其選擇你的產(chǎn)品作為主推。

這個(gè)時(shí)候，如果你是通過一個(gè)專業(yè)的孕嬰童行業(yè)配送商進(jìn)行產(chǎn)品推介，門店可能礙于面子或者因?yàn)檫@個(gè)配送商可以提供免費(fèi)鋪貨而推介你的產(chǎn)品，甚至還可以將這個(gè)產(chǎn)品銷售的很好。

如果你銷售的產(chǎn)品具備獨(dú)特賣點(diǎn)，切入了一個(gè)嬰童渠道的空白市場，例如，你的奶瓶是一個(gè)可以喂食米粉的奶瓶（奶瓶多是喂食奶粉的），你的輔食是一個(gè)可供1歲以下嬰幼兒食用的小食品（小食品多是供給1歲以上較大嬰幼兒的），你的嬰兒內(nèi)衣是手工純棉制作的（市場上的內(nèi)衣多是機(jī)器織造的），那么，這個(gè)時(shí)候，你直接去向一些市場競爭激烈、連鎖規(guī)模大、裝修高檔的孕嬰童門店去進(jìn)行產(chǎn)品推介，成功率就比較高，因?yàn)檫@些門店需要一些能夠形成競爭區(qū)隔的產(chǎn)品去參與市場競爭。這個(gè)時(shí)候企業(yè)就可以采取直營的方式去運(yùn)作孕嬰童渠道。

其次，從企業(yè)的實(shí)力與團(tuán)隊(duì)規(guī)模上進(jìn)行評估。如果企業(yè)實(shí)力小，剛起步，團(tuán)隊(duì)規(guī)模也不大，即便你是銷售一個(gè)具有獨(dú)特賣點(diǎn)屬性的產(chǎn)品，那么也不具備進(jìn)行市場直營的渠道運(yùn)作模式，因?yàn)楫?dāng)你的產(chǎn)品還沒有完成鋪市，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)還沒有完成市場布局的情況下，你的企業(yè)資金鏈就已經(jīng)斷裂；那么這個(gè)時(shí)候通過渠道讓利的方式，通過一些專業(yè)的孕嬰童渠道去進(jìn)行產(chǎn)品鋪市與銷售也許是一個(gè)不錯(cuò)的方式。

另外，孕嬰童渠道的拓展一定要注意渠道的控制與區(qū)隔。因?yàn)樵袐胪�渠道發(fā)展的不規(guī)范性、商圈的重疊性，行業(yè)惡性競爭明顯；同時(shí)這個(gè)渠道較小的營業(yè)規(guī)模與強(qiáng)烈的發(fā)展需求，營業(yè)者對產(chǎn)品的毛利率有著較高的追求。所以進(jìn)軍孕嬰童渠道的產(chǎn)品，你的渠道設(shè)定必須能夠保證為渠道客戶提供較高的經(jīng)營毛利，除非你是流通品牌。

在這方面，有很多成功與失敗的案例，某一品牌，將自身定位嬰童專供品牌，依靠縮短經(jīng)營環(huán)節(jié)，直供終端（孕嬰童門店），憑借較高的產(chǎn)品經(jīng)營毛利，迅速的搶占了該品類的在孕嬰童渠道的市場份額，后期，企業(yè)認(rèn)為僅僅較低的產(chǎn)品鋪市網(wǎng)點(diǎn)與終端直供，已經(jīng)滿足不了企業(yè)快速的擴(kuò)展需求，于是開始尋找經(jīng)銷商進(jìn)行全面產(chǎn)品鋪市，結(jié)果，產(chǎn)品鋪市率上來了，市場價(jià)格混亂了，單店銷量下來了，最后這個(gè)產(chǎn)品在孕嬰童渠道急速的喪失了其品牌競爭力。

因?yàn)樵袐胪�渠道還有另外一個(gè)特點(diǎn)，那就是群聚性。孕嬰童渠道客戶為了降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們雖然迫于競爭，可能與同一商圈的客戶打死不相往來，但是卻與鄰近市場的同行有著良好的合作與交流，以便于信息共享與產(chǎn)品之間的調(diào)劑。

這就是孕嬰童行業(yè)，你要了解渠道特點(diǎn)，并根據(jù)品牌自身的優(yōu)劣勢分析，做出取舍，從而才可以準(zhǔn)確的實(shí)施渠道定位！

同時(shí)，制勝孕嬰童渠道，你必須了解孕嬰童渠道的成員組成，并提供對應(yīng)的市場服務(wù)，這是實(shí)現(xiàn)渠道定位后的真正成功所在。

孕嬰童行業(yè)的渠道客戶包括單體的孕嬰店、小型連鎖、大中型連鎖機(jī)構(gòu)、專業(yè)的嬰童配送商等組成。

單體的孕嬰店，他追求的是如何降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上采取考慮利潤與擴(kuò)張，當(dāng)然，這個(gè)渠道的客戶多是親力親為，自身的產(chǎn)品銷售力你不用擔(dān)心。

小型連鎖，經(jīng)營者追求的是門店的擴(kuò)張速度，門店擴(kuò)張的融資平臺提升單店盈利能力與門店銷售力的提升；一個(gè)好的融資合作模式或者強(qiáng)有力的產(chǎn)品推廣、培訓(xùn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，也許可以迅速的打動(dòng)這些經(jīng)營者。

大的的連鎖機(jī)構(gòu)，經(jīng)營者更關(guān)注的是企業(yè)品牌的影響力與社會的認(rèn)可度。你的產(chǎn)品與營銷手段如果能夠在幫助這些連鎖機(jī)構(gòu)在品牌塑造與市場擴(kuò)展方面有所提升，那么就可迅速贏得這些客戶的認(rèn)可。提供一些高質(zhì)量的活動(dòng)策劃方案、組織一些高端的行業(yè)峰會、論壇與俱樂部，也許可以迅速、有效的促成你與這部分客戶的合作。

專業(yè)的嬰童配送商，他們關(guān)注更多的是行業(yè)的發(fā)展與自身的產(chǎn)品組合，因?yàn)檫@是其取得擴(kuò)張、占領(lǐng)市場份額的前提。如果你的產(chǎn)品符合行業(yè)發(fā)展趨勢，正好彌補(bǔ)了這些客戶的產(chǎn)品組合的缺陷，那么合作成功的機(jī)會就會比較多。但是作為同是嬰童渠道服務(wù)商的專業(yè)配送商，他們本身擁有較強(qiáng)的產(chǎn)品推廣策劃能力，企業(yè)需要給這些客戶提供足夠高的利潤空間，以滿足其服務(wù)下游客戶的費(fèi)用需求。

想好了這些，你再做嬰童渠道的定位策略，我想成功率一定會提升到一個(gè)新的高度。