痛只是暫時的，更痛將是持久的，我們要解決的不是消滅疼痛，而是要不斷提高自身對疼痛的承受力！

現(xiàn)在的嬰童門店多少都能夠感受到一點點的“痛”。痛在經(jīng)營的“艱辛”；痛在“會員的流失”；痛在“成本的攀升”；痛在“擴張的乏力”；更痛在于“線上的價格拼殺與會員分流”；痛上的痛是“痛還在持續(xù)與加劇”！

我們之所以痛，是因為我們一直生活在“安逸”之中。

在疼痛來臨之前，門店的擴張速度就等于營業(yè)額的增長速度；營業(yè)額的增長速度就等同于盈利的增長速度！總之，那是一個“付出就有回報的年代”，更是一個“機會唾手可得的年代”！

環(huán)境突然改變以后，讓嬰童行業(yè)的線下門店多少有些不適應(yīng)，感覺有點“痛”；這些“痛”表現(xiàn)在下面的幾個方面：

首先，是門店的周圍突然的冒出很多同行，開了很多與自己的門店幾乎一樣的門店。這些新開門店，有些是同行開的，有些是供應(yīng)商與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)開的，甚至還有些是原先的消費者開的。

在這個整體經(jīng)濟大環(huán)境不太好的情況下，嬰童門店的高毛利（至少表象是這樣的）吸引了更多的人參與；另外一方面，專業(yè)的嬰童配送商的快速發(fā)展以及連鎖加盟商之間的快速圈地擴張，為開設(shè)一家孕嬰童連鎖門店提供了更多的便利。

其次，會員流失開始逐步加劇。新會員的開發(fā)速度遠遠低于流失速度，最重要的是忠誠度的會員進店的頻率也在銳減。當你進行深度消費者訪談與調(diào)研的時候你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的消費者有很大的比例選擇到網(wǎng)上購物，網(wǎng)上分流也是造成門店銷量銳減的原因之一，目標顧客數(shù)量下滑已經(jīng)成為常態(tài)。

更痛的痛在后面。門店周圍的嬰童店如雨后春筍般的崛起，分走的不僅僅是客流，還有價格競爭所帶來的利潤下滑；線上競爭造成的不僅僅是顧客分流還有消費者的忠誠（包括對門店“暴利”的厭惡）。

會員流失、線上分流、成本激增、盈利能力下降這都是線下嬰童門店經(jīng)營所面臨的困惑，但這僅僅是外部競爭所造成的經(jīng)營困惑。

另一方面，對于線下嬰童門店而言經(jīng)營與擴張的困惑一樣存在；店面多了，人員管理就是一個問題，經(jīng)常會面臨員工離職、招聘難得問題；經(jīng)營的產(chǎn)品多了，不良庫存在持續(xù)的增加，產(chǎn)品加價率看似很好，年終盤點，去除庫存，銷售毛利卻很差；營業(yè)額持續(xù)提升，但是發(fā)現(xiàn)利潤產(chǎn)品的銷售占比卻在持續(xù)下滑，高營業(yè)額并未帶來相應(yīng)的高毛利；資金有了，產(chǎn)品也足夠豐富，找到一個好的店面，想進行擴張，發(fā)現(xiàn)沒有合適的人員可以派遣，只好放棄…….

人員管理問題、后臺管理系統(tǒng)問題、產(chǎn)品品項管理問題、人才梯隊建設(shè)問題、門店擴張難的問題都是線下嬰童門店在實際經(jīng)營中遇到的困惑與“疼痛”；而這些“疼痛”不是由競爭對手造成的，而是產(chǎn)生于自身發(fā)展過程的瓶頸突破。

痛點就是機會點！痛不是我們一個人在承受，競爭對手與我們面臨的問題是一致的，誰先解決了我們痛點，誰先構(gòu)筑了我們對相關(guān)疼痛的myil，誰就將把握發(fā)展中得機會。

如何應(yīng)對會員流失？如何利用移動互聯(lián)網(wǎng)？如何進行成本控制？如何做好品項管理、如何做好人員管理與人員梯隊建設(shè)？如何搭建自己的后臺體系？如何構(gòu)建自己的生意模式？……

解決了這些問題，我們就把握住了市場發(fā)展的機會。那么，究竟應(yīng)該如何解決這些系統(tǒng)化的問題呢？筆者將其分為幾個步驟。

動作一：標準化運營

當我們擁有3家、5家門店的時候我們就采取標準化運營的方式規(guī)范運營，那么，當門店擴張的時候，一切就都不是問題。

事實上，門店發(fā)展壯大的過程就是規(guī)范與標準化運營體系建立的過程。

這些體系包括店面的裝潢與產(chǎn)品陳列、包括品項管理與店面銷售區(qū)劃、包括員工行為規(guī)范與相關(guān)管理制度（例如：晨會、晚會系統(tǒng)、薪酬體系），還包括員工培訓與晉升體系、后臺客戶服務(wù)系統(tǒng)等等。

系統(tǒng)的構(gòu)建與標準化運營體系的搭建過程就是門店后臺體系構(gòu)建的過程。

動作二：互聯(lián)網(wǎng)+思維

當手機智能化已經(jīng)成為方向，我們還堅持鍵盤與黑白屏，我們的結(jié)局就只能是諾基亞；當汽車已經(jīng)普及，我們還要趕著馬車行路，落后與低效是必然的！所以，互聯(lián)網(wǎng)時代，我們要做的不是抗拒，而是接納。當人人一部手機、當互聯(lián)網(wǎng)移動化、移動互聯(lián)普及化，我們要做的就是如何全面的運用互聯(lián)網(wǎng)推動門店銷售的提升。

互聯(lián)網(wǎng)是一個工具，他既可以開店也可以做線下實體店的會員引流，還可以做品牌傳播；網(wǎng)店只不過是對話聯(lián)網(wǎng)作為銷售平臺的有效利用，我們充分的理解了“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，那么我們就可以將互聯(lián)網(wǎng)作為傳播平臺、推廣工具、消費者互動工具等等，我們就可以做更多的動作；就可以與線上的門店展開更加充分的競爭。

掌握“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，充分利用互聯(lián)網(wǎng)，而不是抵觸網(wǎng)絡(luò)，否則我們會越走越遠！

動作三：保障體系構(gòu)建

門店的擴張與運營需要一套保證體系，包括產(chǎn)品的采購、人員的培訓、倉儲的管理、品牌的推廣、售后與客服體系的搭建。

一提到體系的構(gòu)建大家都很頭痛，其實只要將在門店經(jīng)營的細節(jié)與問題進行梳理，進行規(guī)范，就形成了標準化，當我們將門店經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)標準化標注以后就形成了系統(tǒng)，當我們的員工能夠去按照系統(tǒng)去操作、去執(zhí)行、去監(jiān)控，并在系統(tǒng)構(gòu)建與推進的過程中以經(jīng)營為目標不斷的去完善與修訂，我們的后臺保障體系也就建立起來了。

這就如學開車，當教練教我們“手扶方向盤、雙目向前看、踩離合、掛檔、加油門、松手剎”車子就向前走了；而那些所謂的“發(fā)動機原理、傳動軸原理”作為一個普通駕駛員我們是不需要理解的。

所以，門店后臺保障體系的構(gòu)建就是一個歸納、執(zhí)行與推進、修訂再完善的過程，不要被這個系統(tǒng)、那個流程所束縛；有效、實用才是根本。

動作四：品牌化運營

最后，就是品牌化運營。品牌既是標識，又是價值（無形資產(chǎn)）。什么是品牌，品牌就是消費者愿意為了有一定標識的產(chǎn)品與服務(wù)付出“溢價”的、能夠在消費者心智中形成的印記！

品牌化運營就是指門店在日常的經(jīng)營過程中逐步的構(gòu)筑一個與同類競爭者形成區(qū)隔的產(chǎn)品與服務(wù)形象，并將良好的形象植入消費者的心智，讓消費者樂意為我們提供的產(chǎn)品與服務(wù)付出溢價。

所以，孕嬰童門店提升競爭力的一個核心就是實施品牌化運營，逐步構(gòu)筑自己與競爭者之間的區(qū)隔！

這種區(qū)隔包括經(jīng)營產(chǎn)品的區(qū)隔、店面裝修風格的區(qū)隔、傳播渠道與方式的區(qū)隔、服務(wù)內(nèi)容以及購物體驗質(zhì)檢的區(qū)隔等等；而這些區(qū)隔的建立與完善就是門店品牌化運營的過程。

痛并快樂著，這才是我們這些線下孕嬰童門店應(yīng)有的經(jīng)營態(tài)度；也只有這樣我們才能夠正視我們面臨的困境、更好的把我們已經(jīng)面對的市場機遇！