要想化的保證企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，調(diào)動員工的積極性、發(fā)揮部門協(xié)同作業(yè)的能力是關(guān)鍵，這就需要從人力的優(yōu)化配置與績效考核的競爭力等方面進行優(yōu)化。

一個小企業(yè)要保證整體薪資在行業(yè)內(nèi)的競爭力并不現(xiàn)實，因為企業(yè)的整體效益不能夠支撐全員的高工資；但這并意味著企業(yè)就不需要構(gòu)建具備高競爭力的薪資體制！

（一） 增收節(jié)支，調(diào)整薪資中的老好人策略

Y企業(yè)是一家改制后的中型企業(yè)，改制以后，為推動企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)提出了“增收節(jié)支”的口號，并通過相關(guān)環(huán)節(jié)的管控嚴(yán)格推動其“增收節(jié)支”目標(biāo)的實施！

而績效調(diào)整自然就是一種有效的增收節(jié)支的方式，好的績效方式不僅可以有效的提升員工的工作效率與企業(yè)業(yè)績，而且還可以強化人力成本的控制！但是走偏的績效不僅不會實現(xiàn)“增收節(jié)支”的目標(biāo)，反而會增加企業(yè)運營的負(fù)擔(dān)！

“增收節(jié)支”增收是目標(biāo)，節(jié)支是手段；增收就是在不提高單位勞動成本的基礎(chǔ)上增加企業(yè)收益，節(jié)支絕對不是以降低企業(yè)開銷為目的，而是以提升單位成本支出的產(chǎn)出效益為目標(biāo)！

Y企業(yè)在提出增收節(jié)支以后，企業(yè)嚴(yán)格了績效管控，對企業(yè)內(nèi)部的人員的基本薪資進行全面下調(diào)，然后又加大了對目標(biāo)達(dá)成的績效考核力度，這樣表面上從一定程度上控制了企業(yè)的支出控制，一分支出必將帶來一分回報；另外一個方面又強化了根據(jù)個人為企業(yè)創(chuàng)造的價值來確定人員薪資標(biāo)準(zhǔn)（以銷售為例，即以市場銷售額大小定個人薪資）。從專業(yè)的角度上來看，這樣的績效考核方式似乎無懈可擊，但問題就出在這個“無懈可擊”上！

企業(yè)實施全面調(diào)薪以后，薪資成了一刀切，企業(yè)對外的整體競爭力降低了，沒有能力的人留下了，有能力的離開了，留下的不是庸才就是那些自認(rèn)為工作還算舒服的混日子的人！

在沒有競崗機制的“任人唯親”的環(huán)境下，按市場定薪資成了某些領(lǐng)導(dǎo)完弄職權(quán)、扶植黨羽的溫床，好的市場安置黨羽，讓自己人養(yǎng)尊處優(yōu)，透支市場基礎(chǔ)；差的市場整治劃在圈外的人！

同樣是節(jié)支，同樣是績效考核，如果實施末尾淘汰、拉大薪資差距、再競崗、考核銷售增長等方式，企業(yè)的投入不僅會降低，最重要的是單位投入的產(chǎn)出效益會更大。

企業(yè)沒有效益，不實施末尾淘汰，卻采取“老好人的手段”實施全員降薪，造成的是人才的流失；績效考核不考核增長，只考核市場大小，透支的企業(yè)的市場基礎(chǔ)！

（二） 績效管理，控制績效與生財有道

績效管理，考核的是業(yè)績，控制的投入；績效管理就是要實現(xiàn)人員積極性的調(diào)動與企業(yè)效益的推動；績效管理就要保證對外人員薪資的競爭力，讓有能力的人進來，績效管理對內(nèi)就是要保證內(nèi)部的公平，完善內(nèi)部競爭機制，讓有能力的人留下！

所以，績效的控制是關(guān)鍵！

S企業(yè)是一家中型企業(yè)，企業(yè)一直因為效益不好而不樂意拿出更多的薪資給員工做績效；但是同時企業(yè)又認(rèn)為員工必須堅持“36524”在崗，即一年365天都在工作，手機24小時隨時接聽公司的指令，于是公司不對人員的差旅費用進行控制，增加在崗補助，一般情況下節(jié)假日不安排休假！

于是企業(yè)的差旅費用成了企業(yè)的一筆開銷；而另一方面差旅費用有成了人員自己“增收節(jié)支”的一項個人收益來源；即，人員在拿不到公司激勵薪資或者激勵薪資部分與個人“差旅節(jié)約”不成正比的情況下，人員開始人浮于事，不掙考核費用掙“差旅費”！企業(yè)靠差旅費用的虛支去養(yǎng)人！

（三） 底薪養(yǎng)人還是高薪治企

M企業(yè)銷售人員的整體薪資都在1500元/月左右，出差補助也很低（50元/月），相對應(yīng)的員工的整體素養(yǎng)也比較差！有一些隨企業(yè)成長起來的員工還好，是企業(yè)忠誠度比較高，第二與企業(yè)一同成長起來，對于企業(yè)的產(chǎn)品與市場比較熟悉，加上績效，個人收益還可以勉強養(yǎng)活自己！

但是企業(yè)始終得不到新鮮血液的補充，原因很簡單，廉價的薪資聘不來有經(jīng)驗有能力的人才；招聘來的新人由于素養(yǎng)較差，培養(yǎng)難度較大！

經(jīng)過對M企業(yè)現(xiàn)有人力成本與產(chǎn)出的梳理，筆者發(fā)現(xiàn)，廉價的薪資并未能給企業(yè)帶來相應(yīng)的效益提升！

經(jīng)過溝通，企業(yè)將銷售人員的薪資與出差補助調(diào)整到以前的兩倍，企業(yè)迅速的招聘到一批又銷售經(jīng)驗、能夠迅速上崗的銷售人員，迅速的完成了企業(yè)的銷售團隊建設(shè)，單位人力成本的投入也實現(xiàn)了翻翻的提升，即在新的薪資標(biāo)準(zhǔn)下，一個人創(chuàng)造的效益不是以前兩個人的效益，而是4個人以上的效益；而為企業(yè)節(jié)約的遠(yuǎn)不止這些，還有那些社會新人進入企業(yè)企業(yè)需要付出其在掌握銷售技巧與技能的培訓(xùn)費用，與因為個人技能問題而給企業(yè)帶來的潛質(zhì)損失！