在浙江這個(gè)區(qū)域開一家實(shí)體門店，能堅(jiān)持多久？

5年？10年？

有的快速死去以求“全尸”，有的激進(jìn)整合以求擴(kuò)張。

諸暨點(diǎn)點(diǎn)寶貝的袁巾平卻悠然自得，堅(jiān)持開店的14年間，營業(yè)額逐年穩(wěn)步遞增。10家直營店中有7家增加服務(wù)項(xiàng)目，她覺得服務(wù)就要專注。

2003年，袁巾平剛結(jié)婚不久，想做一點(diǎn)小生意。她考察諸暨的市場，發(fā)現(xiàn)成人、服裝、食品都不缺，唯獨(dú)少了針對寶寶的門店，于是拿著手里僅有的6萬塊開了家店。當(dāng)時(shí)她什么都不懂，就一門心思做服裝和用品，覺得一件衣服的毛利比較高，而食品一小盒才幾塊的毛利，太低，做不動(dòng)。

但2004年合生元的一次推廣，讓她對食品改觀了。店鋪內(nèi)加入奶粉等食品以后，有極大的引流作用，因?yàn)槭强煜�品，顧客�?huì)反復(fù)到店購買，不僅增強(qiáng)店鋪粘性，同時(shí)可以帶來更多的關(guān)聯(lián)銷售。很快，食品成了點(diǎn)點(diǎn)寶貝另一大利潤來源。

定位中高端

最初袁巾平主營點(diǎn)點(diǎn)寶貝的服裝，但是不斷有顧客找上門來，反應(yīng)服裝有質(zhì)量問題。本著對顧客負(fù)責(zé)的心態(tài)，她不斷與廠家交涉理論，直到廠家也不耐煩了，甩出一句“你自己去四季青選貨吧！”

她去到四季青以后，才知曉服裝品類如此之多，于是引進(jìn)了嬰姿坊和奇寶樂園兩個(gè)在當(dāng)時(shí)相對比較好的服裝品牌。

隨著對市場的逐步觀察，她發(fā)現(xiàn)諸暨的消費(fèi)能力不錯(cuò)，而且在上升。

經(jīng)營低價(jià)服裝的失敗也讓她看到中高端品類的好處：既滿足諸暨人的消費(fèi)能力，還能以好品質(zhì)黏合顧客。

袁巾平覺得：“要賺錢就要賺有錢人的錢！”

由于諸暨點(diǎn)點(diǎn)寶貝定位中高端，錯(cuò)開了一般母嬰店，所以每次開店，反而會(huì)帶起周邊母嬰店的生意。

她打趣說：“我店里東西貴，顧客一看嚇跑了，去旁邊的店一看挺便宜，都到他們店里去買了！”

但是真正留下來的顧客，喜歡他們的產(chǎn)品和服務(wù)，反而不會(huì)走了。

品類管理要符合形象

在袁巾平的眼中，母嬰店內(nèi)的品牌分兩類：

1、流通貨。有引流作用，不得不賣，但是利潤偏低。

2、主推款，品牌不錯(cuò)，利潤不錯(cuò)，能夠讓店鋪生存下去。

5-6年前，諸暨點(diǎn)點(diǎn)寶貝還在不斷接新品，更品類，雖然產(chǎn)品上的都是中高端，但不會(huì)因?yàn)槔麧櫩臻g大就不顧品質(zhì)，還是在維護(hù)自己中高端的形象，例如保健品就只選有“藍(lán)帽子”的產(chǎn)品。

但她發(fā)現(xiàn)，很多人今天在她店里買了這個(gè)產(chǎn)品，由于在店內(nèi)銷售量不高，明天就被撤掉了。買不到，顧客氣惱，隨而流失。所以，頻繁更換品牌和品類，并不貼合中高端的門店形象。

這是一個(gè)讓她頭疼了很久的問題：品類調(diào)整就像是不斷進(jìn)新的水源，可魚兒可以隨著水流進(jìn)來，也可以隨著水流走，流水永遠(yuǎn)無法存下來。另一方面，中高端的店內(nèi)陳列又要求每一處都要整潔大方不失實(shí)用性，不允許存放太多品類。

這讓她意識(shí)到品類必須固定和精簡！

對于現(xiàn)在的諸暨點(diǎn)點(diǎn)寶貝來說，主推3-4個(gè)品牌就夠了，除非踢掉一個(gè)不合適經(jīng)營或者銷量不佳的品牌，否則不會(huì)再接新品。

深耕一條服務(wù)線

袁巾平覺得，面對消費(fèi)力不錯(cuò)的顧客，光有中高端產(chǎn)品線是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，服務(wù)也要相應(yīng)到位。

從08年開始，點(diǎn)點(diǎn)寶貝引進(jìn)嬰兒游泳服務(wù)，到現(xiàn)在已經(jīng)做了近十年。

服務(wù)需要做精，她看準(zhǔn)兒童水域服務(wù)這條線，洗澡——游泳——小兒推拿做一整套。今年3月份，她去到山東七彩虹看服務(wù)，發(fā)現(xiàn)他們采取藥食同源的想法，用古方制作調(diào)養(yǎng)寶寶的藥浴，又心動(dòng)了。

但即便眼下兒童攝影很熱，點(diǎn)點(diǎn)寶貝卻并不想做。按照袁巾平的思路，做服務(wù)就要找準(zhǔn)一條線深耕下去。

導(dǎo)購的服務(wù)能力

店內(nèi)導(dǎo)購的服務(wù)能力，袁巾平同樣抓的很嚴(yán)：

1、諸暨點(diǎn)點(diǎn)寶貝的工資不低，所以比較好招人，對于人員的選擇也有一定要求。店內(nèi)的導(dǎo)購基本都是40歲以內(nèi)，有過生育經(jīng)驗(yàn)的人，既有養(yǎng)孩子的壓力，又有養(yǎng)孩子的經(jīng)驗(yàn)。

2、在點(diǎn)點(diǎn)寶貝現(xiàn)有的10家門店內(nèi)，每個(gè)門店都配有1-2個(gè)母嬰顧問，能夠清楚的幫助顧客解決問題，同時(shí)增強(qiáng)顧客對于門店的信任感。

3、對于普通員工，點(diǎn)點(diǎn)寶貝每年還送他們?nèi)ヅ嘤?xùn)2-3次，回來以后用實(shí)際業(yè)績和顧客反饋?zhàn)鳛榭疾欤�看學(xué)習(xí)成效如何，再進(jìn)行調(diào)整。

4、從04年起，點(diǎn)點(diǎn)寶貝就上了收銀系統(tǒng)和會(huì)員系統(tǒng)，促銷活動(dòng)會(huì)用后臺(tái)統(tǒng)一給顧客發(fā)短信告知，但是她覺得這樣還是少了服務(wù)性。以前會(huì)要求店員寫日志，記錄每天和多少顧客在微信有互動(dòng)，一時(shí)有用卻不長久。談到未來，她希望可以將活躍會(huì)員分配到每個(gè)店員身上，讓他們斷和顧客互動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)需求。

“只有賞罰分明才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，他們好了，我的門店才會(huì)一天比一天好�！� 袁巾平坦誠的談到，“在幾個(gè)老店中，店長基本都有店內(nèi)股份，新店則尚在調(diào)整。未來還會(huì)更改獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，希望員工能拿到更多實(shí)實(shí)在在的利潤。”

找準(zhǔn)中高端線，產(chǎn)品和服務(wù)檔次配套，諸暨點(diǎn)點(diǎn)寶貝一直堅(jiān)守自己的開店原則，正如老板袁巾平一樣，思路清晰且主意正，希望袁老板沿著這條路越走越遠(yuǎn)。