作為阿拉小優(yōu)母嬰連鎖平臺(tái)的聯(lián)合創(chuàng)始人，李茂銀在母嬰行業(yè)浸潤(rùn)了14年，但與大多數(shù)傳統(tǒng)母嬰人不同，筆者更愿意稱呼其為“母嬰行業(yè)非典型性思考者”。他把阿拉小優(yōu)從一家奶粉專營(yíng)店打造成全國(guó)擁有3000多家連鎖加盟店的商業(yè)平臺(tái)后，就開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從加盟擴(kuò)張轉(zhuǎn)型至精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是其做的步。而在其他母嬰連鎖加盟體系還在打產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)，企圖通過(guò)盲目渠道擴(kuò)張搶占市場(chǎng)份額的時(shí)候，李茂銀已經(jīng)開始思索互聯(lián)網(wǎng)+的技術(shù)手段在母嬰傳統(tǒng)行業(yè)中的可行性應(yīng)用，即如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的信息化方式來(lái)植入運(yùn)營(yíng)旗下加盟母嬰店，用服務(wù)來(lái)增值整個(gè)母嬰加盟產(chǎn)業(yè)鏈。因?yàn)樗�清晰地認(rèn)識(shí)到，整個(gè)商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，未來(lái)并不是新經(jīng)濟(jì)體與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體的對(duì)抗，而是融合，只有能夠融合兩種經(jīng)濟(jì)模式的企業(yè)才能走的更遠(yuǎn)。

2017年，李茂銀把阿拉小優(yōu)重新定義為“以母嬰為入口的全球資源整合平臺(tái)”，果斷打破傳統(tǒng)母嬰連鎖加盟模式的種種既定發(fā)展規(guī)則。這一改變，不僅讓業(yè)界贊不絕口，也引起行業(yè)的廣泛關(guān)注，有業(yè)內(nèi)人士表示：李茂銀對(duì)商業(yè)模式的獨(dú)具匠心不是一般的“深刻”，而且往往快人一步。

歪打正著，讓阿拉小優(yōu)成為母嬰連鎖加盟的開創(chuàng)者

生命的際遇往往蘊(yùn)含著奇跡，沉默不是無(wú)聲，而是為了更有力量的爆發(fā)。接下來(lái)，讓我們一起來(lái)傾聽阿拉小優(yōu)的“前世今生”。

時(shí)間回到2006年中，李茂銀和他的團(tuán)隊(duì)在奶粉行業(yè)一路廝殺，當(dāng)時(shí)奶粉的主要銷售渠道是在商超，但商超入駐成本高，品牌競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)無(wú)法達(dá)到預(yù)期。嗅覺敏銳的李茂銀深感渠道單一會(huì)遏制產(chǎn)品全盤運(yùn)作，于是經(jīng)過(guò)緊密深入的渠道市場(chǎng)調(diào)研，把目標(biāo)鎖定在通過(guò)開專業(yè)母嬰店來(lái)刺激奶粉銷量的新思路上。

2006年9月，家阿拉小優(yōu)嬰童店在江西撫州成立，開業(yè)三個(gè)月后營(yíng)業(yè)額就超過(guò)商超單店?duì)I業(yè)額的5倍。開門紅的喜慶不僅深深刺激了李茂銀，也印證了以加盟促銷量的思路正確性。以此為開端，他迅速確定阿拉小優(yōu)全國(guó)嬰童店的加盟戰(zhàn)略，發(fā)動(dòng)原來(lái)做奶粉事業(yè)積累的900多個(gè)業(yè)務(wù)人員和3000多個(gè)導(dǎo)購(gòu)員，以及幾百個(gè)經(jīng)銷商，加入到戰(zhàn)隊(duì)中。這使得阿拉小優(yōu)母嬰門店的數(shù)量呈現(xiàn)幾何式裂變，從2007年3月到2008年初僅一年的時(shí)間，全國(guó)加盟店就突破1000家，成為中國(guó)母嬰連鎖加盟概念的開創(chuàng)者和實(shí)踐者。

截至目前，阿拉小優(yōu)記錄在系統(tǒng)內(nèi)的門店有3000多家，不光成為孕嬰童行業(yè)首批通過(guò)國(guó)家商務(wù)部備案的具備全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)資質(zhì)的知名品牌，也是中國(guó)優(yōu)生科學(xué)協(xié)會(huì)戰(zhàn)略合作伙伴、上海優(yōu)秀連鎖品牌。同時(shí)，阿拉小優(yōu)以其服務(wù)專業(yè)、品類齊全、質(zhì)量保證、覆蓋面廣、母嬰一站式解決方案等服務(wù)優(yōu)勢(shì)成為嬰童行業(yè)最有影響力的嬰童連鎖之一。

母嬰連鎖加盟的迅速發(fā)展讓李茂銀享受到母嬰行業(yè)的波紅利，原來(lái)只是想解決奶粉銷量問(wèn)題，卻因不斷的思考開辟了一片新的天地。

李茂銀表示：”在加盟體系快速增長(zhǎng)的同時(shí)，阿拉小優(yōu)的加盟店銷售額也屢創(chuàng)新高，如今一個(gè)30多平方的加盟店一個(gè)月僅奶粉的營(yíng)業(yè)額最高就可達(dá)20多萬(wàn)元。以江蘇淮安的一個(gè)平臺(tái)加盟商為例，其負(fù)責(zé)的30多家阿拉小優(yōu)加盟店，在加盟前只是100平左右的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店，而在加盟阿拉小優(yōu)兩年后，成為了擁有3家400多平、10多家200多平左右的專業(yè)母嬰店，而每年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)率都在30%以上�！�

“但這也同樣讓我不得不提高警惕”，李茂銀話鋒一轉(zhuǎn)。當(dāng)加盟的速度趕超了營(yíng)業(yè)額的速度，李茂銀再一次思考起風(fēng)險(xiǎn)與持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，而他的選擇是迅速?gòu)拇肢E型擴(kuò)張轉(zhuǎn)為精細(xì)化運(yùn)營(yíng)�！皟H僅關(guān)注眼前是不夠，我們必須看到整個(gè)商業(yè)大環(huán)境的快速變化，在新零售時(shí)代門店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量遠(yuǎn)比門店數(shù)量重要，我們不能盲目擴(kuò)張數(shù)量而必須將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提升。”

2015年，阿拉小優(yōu)開始嘗試整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，力圖通過(guò)整合O2O平臺(tái)、母嬰社區(qū)、POS云系統(tǒng)、B2B、網(wǎng)上商學(xué)院學(xué)習(xí)平臺(tái)、CRM會(huì)員管理系統(tǒng)等互聯(lián)網(wǎng)工具，為傳統(tǒng)母嬰門店提供一站式的互聯(lián)網(wǎng)+解決方案，使傳統(tǒng)的母嬰零售店成功的向智慧門店轉(zhuǎn)型！同時(shí)雅培、阿拉、圣元、貝因美、雅士利、光明、紅星等知名嬰童產(chǎn)品企業(yè)及與母嬰護(hù)理等知名產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手更是讓阿拉小優(yōu)如虎添翼！

互聯(lián)網(wǎng)+精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是母嬰產(chǎn)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型契機(jī)

說(shuō)到企業(yè)能良性穩(wěn)健發(fā)展的秘訣，李茂銀表示：我們的加盟門檻在行業(yè)里并不算高，但我們卻十分重視運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)和數(shù)據(jù)營(yíng)銷。讓3000多家加盟店都能通過(guò)裝上阿拉小優(yōu)的POS云系統(tǒng)，方便銷售數(shù)據(jù)的采集，同時(shí)根據(jù)營(yíng)業(yè)額高低進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)支持，這就能讓加盟店的管理、運(yùn)營(yíng)和阿拉小優(yōu)的總部進(jìn)行無(wú)縫銜接，更有一種歸屬感和榮譽(yù)感，所以我們正克服重重困難堅(jiān)定不移的推動(dòng)中。而商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，物競(jìng)天擇是商場(chǎng)基本游戲規(guī)則，阿拉小優(yōu)在蓬勃發(fā)展的11年歷程中制定了一系列考核標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)評(píng)比方法和淘汰機(jī)制讓加盟店數(shù)量在精不在于多。

在全國(guó)加盟招商的路上，李茂銀尤其重視地方平臺(tái)商的力量，為了充分發(fā)揮地方平臺(tái)商的潛能，阿拉小優(yōu)在2016年年底啟動(dòng)“整店輸出”戰(zhàn)略，推動(dòng)以平臺(tái)商為單位的商品統(tǒng)一、質(zhì)量統(tǒng)一、活動(dòng)統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品銷售和母嬰增值服務(wù)。

經(jīng)過(guò)幾個(gè)月整店輸出的推進(jìn)，各項(xiàng)工作進(jìn)展順利，今年將有1000多家加盟店實(shí)現(xiàn)整店輸出的能力，實(shí)現(xiàn)以平臺(tái)商為單位的共贏默契。啟動(dòng)“整店輸出”是李茂銀思考了很久才做出的決定，中國(guó)母嬰市場(chǎng)很大，布局很廣，每個(gè)地方都有自己的人文風(fēng)情和需求，只有當(dāng)?shù)氐钠脚_(tái)商才對(duì)當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)有全面透徹的了解，所以阿拉小優(yōu)必須做出“接地氣的”的決策來(lái)盤活當(dāng)?shù)啬笅胧袌?chǎng)，在當(dāng)?shù)卦O(shè)置一個(gè)授權(quán)服務(wù)機(jī)構(gòu)，以平臺(tái)商為單位做平臺(tái)輸出，互通有無(wú)，協(xié)同合作，再根據(jù)每個(gè)地方的特定市場(chǎng)環(huán)境做區(qū)別對(duì)待，高效運(yùn)營(yíng)當(dāng)?shù)啬笅爰用说辍?/p>

在產(chǎn)品利潤(rùn)空間越來(lái)越小，服務(wù)成為利潤(rùn)重要來(lái)源的年代，阿拉小優(yōu)摒棄以高加盟費(fèi)、產(chǎn)品差價(jià)利潤(rùn)去盈利的商業(yè)模式，而是用互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)和會(huì)員增值服務(wù)來(lái)給母嬰店的生意注入新的活力。這種以新型商業(yè)模式，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)工具集成體系的整盤輸出，讓線下母嬰店的發(fā)展更具可抗性，因?yàn)槲磥?lái)的商業(yè)發(fā)展史是“科技改變?nèi)祟惖男枨蟆薄?/p>

隨著母嬰消費(fèi)人群對(duì)母嬰產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)越來(lái)越少關(guān)注，而對(duì)品質(zhì)和服務(wù)開始多樣點(diǎn)評(píng)的時(shí)候，李茂銀深感阿拉小優(yōu)的互聯(lián)網(wǎng)+模式刻不容緩，必須盡快啟動(dòng)。

“互聯(lián)網(wǎng)+不是概念是趨勢(shì)，光有線上是不夠的，它需要建立在足夠的需求認(rèn)知和完善的線下網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的基礎(chǔ)之上，在泡沫之后，是真正意義的實(shí)體經(jīng)濟(jì)互聯(lián)網(wǎng)+的回歸�！� 阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人李茂銀說(shuō)道。

而對(duì)于何為阿拉小優(yōu)的互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略，李茂銀做出了如下解釋：以O(shè)2O平臺(tái)作為切入點(diǎn)，讓母嬰門店通過(guò)線上商城+專業(yè)母嬰社區(qū)實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界的會(huì)員營(yíng)銷與連接，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)范圍延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，把線上作為門店?duì)I運(yùn)的一部分，利用更高的會(huì)員粘度反哺線下門店，實(shí)現(xiàn)以會(huì)員為中心的一個(gè)門店?duì)I運(yùn)閉環(huán)。再以B2B平臺(tái)為門店提供直接與品牌方接觸的機(jī)會(huì)，使門店在價(jià)格、品牌上有更多的選擇權(quán)，這是又一個(gè)閉環(huán)。最后以POS云系統(tǒng)+CRM，打通O2O與B2B，實(shí)現(xiàn)以門店為中心的一個(gè)大閉環(huán)。李茂銀特別指出，阿拉小優(yōu)的互聯(lián)網(wǎng)+的戰(zhàn)略還有一個(gè)特別的優(yōu)勢(shì)，即打通與開放，門店有任何特殊的系統(tǒng)對(duì)接需求阿拉小優(yōu)都能提供支持，真正意義上幫門店實(shí)現(xiàn)資源的整合利用。

只是在阿拉小優(yōu)互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略的步O2O平臺(tái)初推階段，阿拉小優(yōu)遭受到了線下母嬰加盟店的強(qiáng)烈反對(duì)，怕自己的生意遭受到電商沖擊，把線下的客戶資源全數(shù)搶走。李茂銀力排眾議，加速系統(tǒng)對(duì)接和推廣，并通過(guò)線上促銷活動(dòng)為線下門店引流的方式，來(lái)教育和培養(yǎng)門店的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，讓互聯(lián)網(wǎng)效率深入到每一家母嬰加盟店中。

“線下門店這些年受電商沖擊巨大，他們的擔(dān)憂可以理解。但就如剛剛介紹的，阿拉小優(yōu)的O2O并不是他們理解的線上電商，它是一個(gè)以門店為主，為門店引流用戶、促活用戶、玩轉(zhuǎn)用戶、服務(wù)用戶的互聯(lián)網(wǎng)手段解決方案。我們把線下的活動(dòng)經(jīng)過(guò)包裝和策劃，通過(guò)公眾號(hào)、APP和社群搬到線上去宣傳，再引流到線下去購(gòu)買，這是個(gè)非常完整的助力實(shí)體母嬰店的方案，可以提升門店的效率和便利性。而商城的商品現(xiàn)階段不是重點(diǎn)，只有供應(yīng)鏈高度整合能實(shí)現(xiàn)線上線下同質(zhì)同價(jià)時(shí)才完全對(duì)接，否則對(duì)線下門店是災(zāi)難，現(xiàn)階段產(chǎn)品類別線上線下也是區(qū)分的，這一切不僅是為了以后的資源大融合做伏筆，更是為了保護(hù)門店利益，讓門店既能實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)的融合又不受線上沖擊�！崩蠲�銀表示道。

2016年，阿拉小優(yōu)O2O平臺(tái)成功進(jìn)入到門店運(yùn)營(yíng)體系中，它成功給門店拓展商品品類(門店可以直接與跨境購(gòu)平臺(tái)對(duì)接，購(gòu)買國(guó)外產(chǎn)品;同時(shí)也可以銷售總部電商平臺(tái)成千上萬(wàn)種商品)、增加分銷渠道(通過(guò)微店、APP讓門店會(huì)員開微店成為門店的直銷員，將不是門店的客戶變成門店客戶)、強(qiáng)化會(huì)員管理(通過(guò)系統(tǒng)將會(huì)員進(jìn)行有效的管理和互動(dòng)，增強(qiáng)會(huì)員粘性)、低成本高效率的開展促銷活動(dòng)(通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行促銷信息發(fā)布、優(yōu)惠卷的發(fā)放、拼團(tuán)、砸金蛋、抽獎(jiǎng)等豐富多彩的活動(dòng))、整合社區(qū)資源成為社區(qū)服務(wù)平臺(tái)增加收入來(lái)源(通過(guò)O2O平臺(tái)將門店周圍的產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目嫁接到我們的平臺(tái)，獲得額外的收入)，讓使用的門店突破發(fā)展瓶頸提升整體銷售，與互聯(lián)網(wǎng)有效對(duì)接實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展盈利。

位于陜西的一家阿拉小優(yōu)平臺(tái)商，通過(guò)電商系統(tǒng)的成熟運(yùn)營(yíng)，其中一天單個(gè)品牌奶粉銷售額就高達(dá)18萬(wàn)，其中一半的用戶是通過(guò)平臺(tái)的促銷券和宣傳海報(bào)文案引流到當(dāng)?shù)鼐�下購(gòu)買。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型猶如涅槃重生，雖痛猶榮

目前阿拉小優(yōu)在安徽、江蘇、江西、湖北、四川、陜西等省會(huì)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)大量覆蓋，除西藏、新疆、內(nèi)蒙外，阿拉小優(yōu)在中國(guó)大地開花遍野。良好的商業(yè)盈利模式和企業(yè)內(nèi)部造血能力，讓阿拉小優(yōu)從來(lái)不愿涉足融資。李茂銀本人更是低調(diào)的只埋首企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)，出去給母校清華學(xué)子講課和參加社會(huì)活動(dòng)也是來(lái)去匆匆。

為了讓實(shí)體企業(yè)抱團(tuán)取暖，共榮共贏，阿拉小優(yōu)還牽頭成立“童萌惠”，共同整合供應(yīng)鏈資源，以股東合伙，抱團(tuán)取暖的方式來(lái)壯大母嬰實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展藍(lán)圖，目前童萌惠線下門店已經(jīng)有7000多家（含阿拉小優(yōu)），2016年全年銷售規(guī)模達(dá)到110億，合伙股東達(dá)到97個(gè)，全國(guó)130多個(gè)優(yōu)秀嬰童連鎖系統(tǒng)入股童萌惠。

實(shí)體企業(yè)轉(zhuǎn)型并非易事，阿拉小優(yōu)在發(fā)展的路上也交了很多“學(xué)費(fèi)”為了打造線下供應(yīng)鏈，融合線上線下資源，李茂銀花了整整三年時(shí)間進(jìn)行調(diào)研和實(shí)踐，累計(jì)投入5000萬(wàn)人民幣進(jìn)行O2O平臺(tái)的研發(fā)推廣，從O2O平臺(tái)的1.0版本到現(xiàn)在的3.0版本，李茂銀帶著他的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)用時(shí)間和堅(jiān)持印證了收獲：截至到目前，互聯(lián)網(wǎng)部門在廣告創(chuàng)收和金融合作等方面已開始實(shí)現(xiàn)收益。

李茂銀表示：“阿拉小優(yōu)的目標(biāo)非常堅(jiān)定，我們要打造以母嬰為入口的全球供應(yīng)整合平臺(tái)。我們不是每一步都走的那么穩(wěn)，那么準(zhǔn)。我們走過(guò)很多彎路，也交過(guò)很多學(xué)費(fèi)。但是我們戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)理念是恒久不變的，所幸我們的堅(jiān)持使我們有了很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)�！�

現(xiàn)如今，中國(guó)母嬰人群的消費(fèi)渠道已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，十年前，母嬰產(chǎn)品的銷售有80-90%是在商超產(chǎn)生的。而現(xiàn)在，以奶粉為例，有50%以上的銷量是在母嬰店產(chǎn)生，30%以上是在電商輸出，剩下的10%才會(huì)在商超銷售，而且商超的百分比還在繼續(xù)下降。盡管實(shí)體母嬰店依然承載了大部分母嬰產(chǎn)品的銷售路徑，但是自2015年阿里巴巴、京東、蘇寧搖旗吶喊在線下開數(shù)萬(wàn)家實(shí)體體驗(yàn)店的時(shí)候，實(shí)體人的危機(jī)感尤其深重，單打獨(dú)斗只能變成“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”里的蝦米。唯有抱團(tuán)取暖，創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)和管理，才能經(jīng)受得住電商平臺(tái)的沖擊和洗禮，這也是李茂銀堅(jiān)持要在互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略上一路走到黑的原因。

“現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)更新速度迅猛，背后還有資本運(yùn)作，席卷速度是非�？斓�。我們實(shí)體人經(jīng)常會(huì)說(shuō)野蠻人打劫這不無(wú)道理，資本運(yùn)作下往往會(huì)有外行人來(lái)顛覆行業(yè)，所以三年內(nèi)對(duì)我們線下門店造成困擾的不是我們隔壁門店的競(jìng)爭(zhēng)，而是京東和阿里他們到線下來(lái)開店了，他們實(shí)體店布局是一種服務(wù)，一種展示和一種體驗(yàn)。實(shí)體人要崛起，必須充分發(fā)揮實(shí)體母嬰店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在母嬰這個(gè)行業(yè)，線上離不開線下，線下離不開線上，所以我們必須以開放和學(xué)習(xí)的心態(tài)做融合才是出路�！崩蠲�銀分析道。

稻盛和夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：企業(yè)家為了做強(qiáng)做大，絕不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必須擁有特殊的戰(zhàn)斗力。與一般人想象的不同，這種特殊戰(zhàn)斗力表現(xiàn)為一次次“回歸零”的能力，表現(xiàn)為與自己和企業(yè)的每一個(gè)新生發(fā)生接觸的能力。阿拉小優(yōu)在一次又一次的戰(zhàn)略調(diào)整和布局中，空杯吸收和創(chuàng)新，讓實(shí)體經(jīng)濟(jì)更好的承載電商的突變，這何曾不是一種良性回歸？