樂友孕嬰童，1999年10月成立。

2000年1月樂友網(wǎng)上線，并在隨后贏得了高盛等基金的340萬美元投資。

2001年，樂友家實體店在北京交道口誕生，隨之在全國范圍布局，樂友至今在全國百余個城市擁有門店數(shù)量500余家，會員數(shù)量超過千萬人。

2014年10月，樂友APP誕生，正式建立了“APP+網(wǎng)上商城+連鎖店”的全渠道模式，并順勢將樂友模式定位為母嬰O2O服務(wù)。

2017年，樂友即將邁進(jìn)18歲的成人禮。

近日，母嬰行業(yè)觀察就樂友孕嬰童一路以來的發(fā)展歷程以及對母嬰零售的洞察與樂友孕嬰童創(chuàng)始人兼CEO胡超進(jìn)行了深度對話。（樂友孕嬰童創(chuàng)始人兼CEO胡超=胡  母嬰行業(yè)觀察=觀）

觀：很多母嬰人都有這個感受，母嬰行業(yè)掙點小錢還是可以的，想做成大事不容易。樂友馬上就經(jīng)營了快18年了，一路走過來很辛苦吧？

胡：我們最累的時候已經(jīng)過去了，最難的時候是模式的摸索，當(dāng)時這個行業(yè)沒有成型的模式可以供參考，到建規(guī)模的過程中，組建團(tuán)隊、跨省市發(fā)展，其實是特別不容易的。目前這個行業(yè)，跨省市的經(jīng)營其實是有很多難點的，我們渡過了最不容易的階段，還有就是互聯(lián)網(wǎng)剛興起的時候，借助資本的力量，不掙錢也來和你競爭，這幾個都是挑戰(zhàn)比較大的節(jié)點。樂友看問題一直看的很清楚，所有的過程是人人皆熬，過了這個風(fēng)口，最后依然要回歸商業(yè)本質(zhì)，依然也要面對我們曾經(jīng)面對過的問題。

觀：2014年資本大量涌入，人才也涌入，電商又起來一波，這個過程中有沒有過不堅定？

胡：我覺得人要相信自己是帶著使命來的，當(dāng)上升到使命感這個層面時，你就會覺得做嬰童行業(yè)不能太功利，不能只想自己出多少風(fēng)頭、賺多少錢。很多人中途去轉(zhuǎn)行業(yè)，但不是人人都能轉(zhuǎn)成的，其實很多行業(yè)“做熟不做生”,母嬰行業(yè)是一個能上升到愛心的事業(yè)，樂友做了這么多年，掌握了很多核心的競爭力，只要堅持做下去，就能有比較好的結(jié)果。

觀：樂友一直是全渠道母嬰業(yè)態(tài)的一個標(biāo)桿企業(yè)，這兩年風(fēng)向突變，以商場為主的大零售業(yè)態(tài)更加火熱，孩子王的模式好像更加受歡迎，您怎么看這個問題？

胡：隨著消費者需求、品味的提升，商家經(jīng)營手段也在進(jìn)步，但零售這么多年沒有本質(zhì)上的變化，無非是有人開百貨店、購物中心，有人在做商品、做供應(yīng)鏈，開購物中心到了互聯(lián)網(wǎng)就是做電商做平臺、直營的電商等。孩子王本質(zhì)上是一個大的平臺，用會員制的方式進(jìn)行管理，它與沃爾瑪、迪卡儂等連鎖店會員管理其實沒有本質(zhì)上的區(qū)別，只不過手段有變化。樂友做的是供應(yīng)鏈，不是平臺，我們直接用買手的方式做零售，現(xiàn)在這個零售又有了商品上的升級，這個升級就是打造供應(yīng)鏈，一個是從廠家直采，一個是自己的OEM,以此更好地滿足我們會員的需求。

觀：新零售是個新物種嗎？還是新瓶裝舊酒？

胡：都不是。我認(rèn)為新零售之所以讓人覺得有意思，是因為傳統(tǒng)零售方式確實過時，你如果不與時共進(jìn)，就無法滿足消費者需求。消費者越來越走在舞臺的中心，新零售其實就是人貨場的概念，超市的時候是場貨人，人是最不重要的，百貨的時候是貨人場，只有新零售是以會員為導(dǎo)向。樂友的模式一直都是人貨場 ,一開始就是會員制，記錄會員所有的需求，買手制按照會員的要求去買，去做我們的品牌，去做我們的OEM,這一切不管有沒有用新零售的概念來造勢，我們在實際上是用新零售的方式去做事。新零售是一種現(xiàn)代零售，以消費者的需求來組織自己的所有品類管理和商品組合能力。我覺得還有一點不同在于，以前零售商的營銷方案都是以各自品牌為導(dǎo)向，新零售下應(yīng)該以消費者的需求為導(dǎo)向。

觀：現(xiàn)在稍微有點規(guī)模的渠道商幾乎都在做自有品牌，樂友也做了些自有品牌，為什么要做自有品牌？自己做品牌會對合作品牌有沖擊嗎？怎么看渠道做自有品牌這個事？

胡：我們也思考了很久，仔細(xì)去思考，一個品牌想要在市場上生存，它一定要有很強的產(chǎn)品設(shè)計能力、品牌營銷能力，規(guī)模夠大，并且依靠多渠道才能夠賣起來。很多商品其實并沒有品牌力，它的市場價格體系、促銷體系非常混亂，沒有哪個品牌能夠做到既充分滲透到每一個渠道，又讓每一個渠道非常守規(guī)則的服務(wù)消費者而不是打價格戰(zhàn)。在打價格戰(zhàn)的過程中，其實是把品牌力打弱了，很多品牌滲透下去，不停打著價格戰(zhàn)，很多渠道就不想賣它了。所以一個真正好的零售品牌在建立起一定的規(guī)模之后，一定要有自己核心供應(yīng)鏈的競爭力，出于自身很多年數(shù)據(jù)的分析，以及對商品的理解、買手的理解、消費者的理解，你才能真正打造出非常好的品牌，這是一個與時共進(jìn)的過程，有很多的決策其實是在點點滴滴中去做的。

零售里有一個很重要的因素是差異化的商品體系，如果沒有差異化的商品體系，從消費者的角度來講你賣的就都是別人的品牌，別人的品牌一旦出現(xiàn)在別的地方，你的競爭力就沒有了，做自有品牌也是在打造樂友的差異化核心競爭力。

觀：其實在母嬰領(lǐng)域沒有多少強勢的品牌，是什么原因呢？母嬰行業(yè)做一個品牌很難？

胡：其實在母嬰行業(yè)做品牌是有難點的，因為是“4+2+1”的生意模式，一個比較小的年齡段包羅萬象，而且這個行業(yè)真正形成規(guī)模的連鎖并不多，這兩年稍稍好一點，其他一些都是瑣碎的小店，廠家為了服務(wù)這些店建立的經(jīng)銷制，使得中間的代價太高了，很難有一個高效的供應(yīng)鏈，因此消費者的感知也會不好。相比之下在國外，很多大的零售商都有自己的供應(yīng)鏈體系，樂友做自有品牌也是一個戰(zhàn)略的考慮，不僅是這樣，很多商品沒有形成品牌，我把它打造成品牌，為什么不打造自己的品牌？零售的本質(zhì)還是消費者和供應(yīng)鏈。樂友是母嬰領(lǐng)域解決方案的提供者，我們這個模塊既可以放到超市做合作，也可以進(jìn)購物中心、百貨業(yè)做合作，我們自身有著很強的供應(yīng)鏈基因，從這個角度來講我們準(zhǔn)備了十幾年才走到了今天這一步。

觀：在母嬰領(lǐng)域想做一個大點的事，必須要做全一個生態(tài)嗎？

胡：做一個垂直的行業(yè)，最終還是成本和效率的控制，如果從頭到尾什么都做的話，是不是能做到最好？我的觀點是集中精力做自己的長項，現(xiàn)在大家的疑問在于垂直的生態(tài)圈效率夠不夠，到底要花多少錢打造流量，花多少錢打造產(chǎn)品，給商家?guī)�來的流量是不是夠好，別人為什么要和你合作等等，關(guān)鍵點在于離開資本的支持進(jìn)入到正常運營后，是否還有這樣的競爭力？如果在資本支撐你的過程中都沒有打造出核心競爭力，那就只有哀鴻一片了。

觀：母嬰電商立得住嗎？

胡：母嬰電商全靠線上這塊沒法立住，靠別人的品牌、靠快消品打造出的流量是沒有粘度的，消費者對你這個平臺是沒有多大的認(rèn)可度的，如果做線下的話，整個模式就發(fā)生了變化，決定因素還是消費者的需求。母嬰電商最開始是靠低價往里貼，如果樂友也賣低價，那我的用戶憑什么去你那，體驗式的商品、高毛利的商品、長尾的商品又該如何去滿足消費者的需求。如果做自有產(chǎn)品，小窗口能扶持起多少個品牌，如果那些品牌都死了，平臺怎么活，如果不參與，全是開放性的品牌，你給每一家的流量夠不夠，這都是問題。中國零售行業(yè)一直以來需要經(jīng)過各級別的代理，互聯(lián)網(wǎng)來了以后，直接把中間環(huán)節(jié)給去了，就給你一步到位的賣，消費者在過去沒有選擇的情況下，認(rèn)定了要買某個流通品牌，可是互聯(lián)網(wǎng)一下子把這些透支掉了，用戶全部轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，但紅利吃完以后，如果所有的實體店都不愿意賣它，那成也蕭何敗也蕭何，品牌方仍然需要在互聯(lián)網(wǎng)上打廣告、買流量，如果不投入的話，品牌也會走向消亡的過程。

觀：接觸資本對樂友是一個很大的推動嗎？

胡：其實是一個很大的推動。在行業(yè)想靠自己的力量，迅速做出一個規(guī)模來不是特別容易，需要的時間也是很久。當(dāng)時在母嬰行業(yè)有兩種方式去借力資本，一個是依靠資本的力量，一個是靠眾籌的力量，我現(xiàn)在把加盟看作一種眾籌，加盟的難點就是在母嬰行業(yè)沒有商品的品牌，全部是用的第三方的品牌，最難突破的就是廠家的經(jīng)銷體系，你突不破的時候，這些品牌不歸你所有的時候，到了做加盟的時候就很容易把你拋棄了。那時候資本對零售連鎖專賣很感興趣，它有很清楚的盈利模式，也可以引領(lǐng)上市，樂友天時地利人和，也很清醒的在打造自己的供應(yīng)鏈，雖然在別人眼里看起來感覺有點辛苦，但是我們覺得走的是對的路，當(dāng)我們建立了自己的供應(yīng)鏈，有了自己的規(guī)模，我們再往下走，利用加盟做資本的支撐，也是一條發(fā)展之路。

觀：希望消費者怎么看待樂友？

胡：樂友是一家安全健康母嬰用品的全渠道零售商，作為母嬰新零售的代表，樂友擁有非常靈活的模塊化運營模式，我們大到可以跟購物中心做全店的輸出，小到可以跟藥店的連鎖、百貨的連鎖、超市的連鎖做解決方案的輸出，所以我們也是一個母嬰商業(yè)領(lǐng)域解決方案的提供者，很多零售業(yè)態(tài)需要母嬰版塊，樂友就是最好的選擇。

觀：經(jīng)營企業(yè)這么多年，一路走過來，你覺得的挑戰(zhàn)是什么？

胡：所謂的商業(yè)模式就是盈利模式，盈利模式就是超出一般市場的模式滿足消費者的需求。這個行業(yè)沒有人有安全感，母嬰行業(yè)集中度很低。創(chuàng)業(yè)不同階段有不同的焦慮，但我天生是一個愛笑的人，大家都叫我超姐、胡媽，很有親切感的稱呼，我覺得沒有什么能把自己打垮。