2008年，震驚中外的“三聚氰胺”毒奶粉事件，中國國產(chǎn)奶粉陣營中有兩名奶源地在黑龍江省的幸存者，未檢出“三聚氰胺”相關(guān)不合格產(chǎn)品，抓住歷史機遇，一時間銷售業(yè)績紛紛暴漲，快速發(fā)展成嬰幼兒國產(chǎn)奶粉中的“乳業(yè)南北雙雄”。一個是總部在浙江杭州的貝因美，另一個是總部在黑龍江齊齊哈爾的飛鶴乳業(yè)。

從飛鶴的“一貫好奶粉”到貝因美的“成功生養(yǎng)教”

飛鶴的“一貫好奶粉”:飛鶴乳業(yè)的前身是趙光農(nóng)場乳品廠，隸屬黑龍江省農(nóng)墾總局。2001年5月黑龍江農(nóng)墾總局突然決定對旗下乳制品企業(yè)進行整合，飛鶴乳業(yè)的資產(chǎn)被劃農(nóng)墾總局。為了保住“飛鶴”品牌，飛鶴創(chuàng)始人冷友斌帶領(lǐng)一班人馬，到齊齊哈爾市克東縣另謀發(fā)展。黑龍江大小興安嶺地區(qū)有得天獨厚的牧場資源，對于產(chǎn)業(yè)鏈的高度重視便是飛鶴創(chuàng)業(yè)之初與生俱來。

冷友斌不惜成本用了10多年時間，在北緯47度世界黃金奶源帶上打造了中國嬰幼兒奶粉行業(yè)條完整的全產(chǎn)業(yè)鏈，從而實現(xiàn)了從源頭牧草種植、規(guī)�；�奶牛飼養(yǎng)（大牧場）到生產(chǎn)加工、物流倉儲、渠道管控乃至售后服務各個環(huán)節(jié)的全程可控，形成飛鶴乳業(yè)獨有的全產(chǎn)業(yè)鏈模式。 “一貫好奶粉”,“47°源產(chǎn)優(yōu)”.飛鶴在國內(nèi)擁有多個工廠，同時現(xiàn)在已經(jīng)將目光投向海外，著手布局2015年，飛鶴在美國加利福尼亞開始建設年產(chǎn)5萬噸乳粉美國智能化工廠；2016年12月，飛鶴計劃投資11億元在加拿大金斯頓興建一座奶粉生產(chǎn)工廠。

目前中國市場的諸多的競爭因素和消費特性，直接影響著嬰幼兒奶粉的價格“低不了”!從目前赴港上市的招股說明書披露的數(shù)據(jù)顯示，飛鶴這幾年的營收得益于星飛帆和超級飛帆的持續(xù)推廣，從2014年到2016年飛鶴高端奶粉營業(yè)收入分別是9.87億元、12.99億元和15.86億元，占飛鶴乳業(yè)總營收的27.6%、36%和42.6%.2017年季度飛鶴高端奶粉更是同比上漲達191%,在高端奶粉帶動下，飛鶴今年一季度銷售額得以同比增長34%.

貝因美的“成功生養(yǎng)教”:和飛鶴乳業(yè)創(chuàng)始人冷友斌農(nóng)墾局的從業(yè)背景不同，貝因美的創(chuàng)始人謝宏具有“專家背景”,謝宏本人是15歲考入浙江工商大學的“神童”,早年在浙江大學從事食品科學方面的專業(yè)研究，1992年創(chuàng)立貝因美的時候已經(jīng)創(chuàng)建形成了自己“成功生養(yǎng)教”的育兒理論體系。

同飛鶴“一貫好奶粉”強調(diào)全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢奶源不一樣，貝因美企業(yè)帶有濃郁深厚的親子教育文化色彩，謝宏將貝因美的品牌定位于“親子顧問，育兒專家”,“生命因愛而生，世界因愛而美！”“Beingmate,生命伴侶！”通過“幫助親子家庭健康幸福”等品牌主張和品牌宗旨，提升了貝因美的品牌溢價能力�？赡苁侵x宏大學教授的背景，很顯然貝因美在市場品牌策略方面在眾多國內(nèi)嬰幼兒奶粉品牌略高一籌。

“貝因美冠軍寶寶的成長力，寶寶自己的生命力！”“為媽媽的愛加分，貝因美愛+!” 從冠軍寶貝系列奶粉到貝因美愛+系列奶粉，貝因美的“金愛+”“綠愛+”“有機愛+”等高端奶粉同樣也在貝因美營業(yè)收入中占據(jù)主要的份額。

貝因美的上市和飛鶴乳業(yè)的退市

2011年，貝因美在中國A股市場成功上市了，從1992年推廣嬰幼兒速食營養(yǎng)米粉掘取“桶金”,到2001年進軍嬰幼兒奶粉市場。在2008年“三聚氰胺”事件之后，貝因美的發(fā)展可謂是順風順水，志得意滿。經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，在2013年貝因美甚至拿下了7.21億元的凈利潤，同比增幅高達41.54%.不過這種增長勢頭從2014年開始有所轉(zhuǎn)變，讓人大跌眼鏡的是貝因美在2014年全年凈利潤盡然同比大降90.45%,一年只賺到了0.69 億元。2015年前三季度繼續(xù)虧損2.16億元，全年靠獲得政府補助1.237億元艱難度日，刨除補貼，其實2015年營收虧損1970萬元。2016年的經(jīng)營狀況更是繼續(xù)惡化，2016年度實現(xiàn)營業(yè)總收入27.72億元，比上年同期下降38.87% ;歸屬于上市公司股東凈利潤為虧損7.98億元。自此，貝因美從2011年上市之后，經(jīng)過3年多的短暫輝煌，我們通過種種跡象不難發(fā)現(xiàn)，貝因美似乎上演著為“種種衰變”!

飛鶴乳業(yè)的上市時間遠早于貝因美，2003年5月，飛鶴乳業(yè)已經(jīng)在美國納斯達克正式掛牌上市，成為中國國內(nèi)家在境外上市的乳品企業(yè)。經(jīng)過在美國資本市場近10年的洗禮之后，2013年，飛鶴創(chuàng)始人冷友斌曾經(jīng)多次公開抱怨飛鶴的價值被低估！冷友斌表示由于近年來美國對中國的概念股打壓太厲害，企業(yè)在美國資本市場已經(jīng)沒有融資功能，卻每年還要付出2000多萬元的維護成本，所以飛鶴選擇在美國退市。冷友斌以公司資產(chǎn)、未來現(xiàn)金流量及受益為擔保吸引摩根士丹利為其注資以完成私有化，但這也同時加劇了飛鶴乳業(yè)的負債。不過，正是從美國退市的這幾年，讓飛鶴創(chuàng)始人冷友斌遠離了資本市場的諸多牽絆，從過去對于奶粉產(chǎn)品前端產(chǎn)業(yè)鏈的過度關(guān)注，更加重視對其嬰幼兒奶粉產(chǎn)業(yè)鏈下游方面的市場、品牌和渠道建設的持續(xù)投入。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國嬰幼兒奶粉銷量增速從2013年的16.67%下滑至2015年的4.29%.2016年，我國奶粉行業(yè)首度出現(xiàn)負增長，銷售額同比下降1%.但是，受益于其良好的口碑，飛鶴卻獲得了較為長足的發(fā)展，從這次飛鶴重啟IPO赴港上市的招股說明說明書來看，2014-2016年，公司的凈利潤分別為5億元、3.81億元以及4.06億元。

國產(chǎn)奶粉行業(yè)的深度分銷模式，福兮禍兮？

冷友斌說飛鶴接下來要更加重視品牌和渠道！那么，如何進行動作落地，將飛鶴奶粉的產(chǎn)品分銷到中國這么多大賣場和母嬰店的貨架上？現(xiàn)有飛鶴乳業(yè)集團總裁蔡方良給到冷友斌的方案是實行奶粉行業(yè)的“深度分銷模式”.一位飛鶴乳業(yè)內(nèi)部離退的知情員工告訴筆者，飛鶴乳業(yè)這些年在渠道上一方面依托自身前端產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，定制一些系列款；在終端銷售執(zhí)行的是“人海戰(zhàn)術(shù)”,飛鶴乳業(yè)這些年在銷售推廣人員和經(jīng)銷商渠道建設方面的費用投入巨大，光河南省就有大幾百號人。無怪乎，這就可以解釋為何飛鶴乳業(yè)這些年贏利能力雖然比大多數(shù)同行國產(chǎn)乳粉企業(yè)優(yōu)秀，但飛鶴乳業(yè)凈利潤中政府補貼占比很大。這次赴港重啟IPO的招股書顯示，2014-2016年，飛鶴乳業(yè)分別獲得政府補貼為1.49億元、1.82億元、2.81億元，其在凈利潤中的占比分別為29.9%、47.7%、69.1%.2016年政府補貼居然占到凈利潤的七成之多！

貝因美可謂是嬰幼兒奶粉行業(yè)深度分銷模式的老手！2008年“三聚氰胺”事件之后，貝因美為了快速搶占奶粉市場，謝宏給出了三大招！招就是在終端形象店做生動化陳列“冠軍寶貝屋”,這有點可口可樂、康師傅等傳統(tǒng)快消品品牌推廣飲料所執(zhí)行的終端店形象工程。第二招是配合“冠軍寶貝系列奶粉”開展冠軍寶貝大賽，給各個市場配備路演車和地面推廣人員，席卷中國大江南北的各個區(qū)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。第三招是活動營銷，謝宏提出了“成功生養(yǎng)教理論”,通過“育嬰工程”、“愛嬰工程”、“親母工程”三大工程，讓母嬰店和消費者做互動，請來當?shù)貗D保院離退的“育嬰專家”,配合貝因美自身的講師團隊，進行戶外活動或者會銷。

不過這樣的深度分銷模式，給當年貝因美奶粉銷售帶來迅猛的增長同時，也給到了沉重的費用負擔。深度分銷模式的敵人是渠道下沉之后紅利到頂！隨著人員和渠道費用的不斷上漲，相對微薄的產(chǎn)品毛利潤無法進行匹配。拿2013年為例，貝因美營業(yè)總收入達到61億元。但是貝因美的經(jīng)銷商模式和KA模式費用，合計高達10億元，并超過貝因美廣告?zhèn)鞑ベM用9億元，兩項占比居然高達31%.2013年之后，隨著雅培、惠氏、美素等國外品牌推出高端奶粉并重視三四線城市渠道進行下沉以及跨境電商洋品牌奶粉的阻擊，貝因美一邊是承受著巨大的費用包袱，另一邊是市場份額不斷被擠壓！

如何進行變革，如何轉(zhuǎn)危為安？2015年，貝因美的決策者給到的答案卻是砍掉中間商環(huán)節(jié)、簡化渠道、降低流通成本，通過裁減掉全國5000個中小規(guī)模的貝因美經(jīng)銷商，精減大部分的銷售和導購人員！沒有了廠家業(yè)務人員執(zhí)行市場行銷落地，貫徹企業(yè)的長遠戰(zhàn)略意圖，僅僅依靠全國剛剛提拔起來的“代理商”去落實，沒有建立起配合廠家長遠利益的機制，貝因美的“代理商制”就演化成串貨滿天飛，愈演愈烈的惡果。以至于，貝因美不得不通過“客戶授信”來進行緩解渠道銷售壓力。

奶粉行業(yè)實行深度分銷模式到底是好是壞？對現(xiàn)階段建設渠道能力的飛鶴乳業(yè)來說，可能是相對好的有效的選擇。對上市之后貝因美來說，可能當時是不得已而甩掉的費用包袱。只是筆者想多說一句的是，對于企業(yè)的決策者來說，如果僅僅從一個局部或者短期的視角，我們往往很難看清事物的本來面目，做出更加理性的決斷。對于品牌經(jīng)營的決策者來說，如何在紛繁的事物和錯綜復雜的聯(lián)系中看清楚，我們需要擁有更加宏遠的戰(zhàn)略眼光，拉大尺度、放大格局，從更加長遠的發(fā)展角度，不必去計較短期“一城一地”之得失！