出生率連年暴跌，疫情效應(yīng)持續(xù)蔓延，母嬰紅利的消失成為行業(yè)面臨的普遍困境，母嬰大連鎖、單體店、夫妻店等終端渠道商在吃了十幾年人口紅利之后開始急轉(zhuǎn)下滑。

在此之前，無論連鎖店還是個體店、夫妻店并沒有發(fā)展出專業(yè)能力，行業(yè)紅利突然消失，線上平臺對實體店形成沖擊，消費向線上轉(zhuǎn)移的趨勢，把他們打了一個措手不及。

以規(guī)模取勝，正規(guī)化打法

母嬰連鎖老板具有規(guī)模性優(yōu)勢，區(qū)域市場的覆蓋率高，對母嬰消費者的觸達效果更好。且規(guī)模性的母嬰連鎖系統(tǒng)，經(jīng)營打法更加正規(guī)，不僅擁有成熟的后臺系統(tǒng)，完備的會員管理機制，而且也有能力嫁接小程序、商城以及做線上相關(guān)的部署，線上線下的融合更強。

同時，相比較于個體店、夫妻店，上游廠家的資源還是會優(yōu)先給他投入，尤其是奶粉，嬰配粉的市場占額50%甚至以上，小店的鋪貨能力無法與之抗衡。借助規(guī)模效應(yīng)以及廠家的政策傾斜優(yōu)勢，讓個體店、夫妻店只能不戰(zhàn)而屈人之兵。

個體店、夫妻店真的沒有還手之力？沒有開戰(zhàn)就要上交投降書？甚至還有很多個體店老板說“干了十幾年母嬰店，突然之間不知道怎么干了�！�

強力的客情，小店的“護城河”

母嬰門店的營銷特性就是依賴導(dǎo)購，導(dǎo)購的存在必不可少，大連鎖的導(dǎo)購盡管更顯職業(yè)化但缺乏溫度，而夫妻店、個體店商品政策靈活，客情服務(wù)好，更易與消費者產(chǎn)生黏性，借此他們也與連鎖店拉開了競爭的距離。

以門店為中心，覆蓋周圍的社區(qū)，熟悉范圍內(nèi)的寶媽們的消費特性，孩子的體質(zhì)，精準顧客的需求，甚至對每位顧客量體裁衣，對癥下藥，真正做到一對一深度服務(wù)。通過以老帶新的裂變方式，不斷擴展新會員。

拓寬產(chǎn)品線，拉長服務(wù)周期。與連鎖店相比，個體店、夫妻店的勝在靈活性，他們同樣也會多方面結(jié)合游泳、小兒推拿、產(chǎn)后護理等，發(fā)揮靈活的營銷手段，加強寶媽們在母嬰門店對導(dǎo)購的依賴度，其專業(yè)性、“保姆式”的全方位服務(wù)是連鎖店的導(dǎo)購無法取代的。

錯開品類，借力打力

“連鎖店促銷策略根本打不過，優(yōu)惠政策多�！边B鎖店自帶光環(huán)一場場促銷活動就能引流顧客。面對連鎖門店的碾壓之勢，不少母嬰單體店開始實行靈活的策略，“借力打力”,如有家母嬰個體店就開在孩子王的隔壁，老板非常機智的利用了連鎖店促銷多、人流多的特點，不用太大獲客成本就能蹭到熱度。

錯開主打品類，刺激小品類的發(fā)展，絕不和連鎖店硬碰硬，錯開連鎖的主營品類奶粉，改變門店的品類結(jié)構(gòu)，比如營養(yǎng)品，寶媽們的健康意識在疫情之后得到了大幅度提升，而營養(yǎng)品更考驗導(dǎo)購的專業(yè)，需要時時追蹤，與寶媽們建立的粘性更強。

連鎖店的短板就在于老板為統(tǒng)一管理好會員，防止會員因為導(dǎo)購離開而流失，統(tǒng)一加店內(nèi)微信，這就導(dǎo)致導(dǎo)購的服務(wù)跟不上，不能及時回應(yīng)顧客，具有服務(wù)時差，只能通過促銷和價格來做業(yè)績，談不上顧客粘性。

連鎖有連鎖的規(guī)模優(yōu)勢，個體店、夫妻店的運營模式與之大相徑庭，現(xiàn)今市場萎縮，人口紅利消失，連鎖為自救開始整合，大環(huán)境之下人人自危，因地制宜，選擇適合門店發(fā)展的才是生存之道。