在這個(gè)信息時(shí)代，如果用京東去搜索關(guān)健詞：奶粉、嬰兒車、紙尿褲，會(huì)出現(xiàn)300-500個(gè)品牌，而這僅僅是在京東這個(gè)平臺(tái)。

企查查數(shù)據(jù)顯示，2021年新注冊的母嬰企業(yè)數(shù)量高達(dá)4.5萬家，過去兩年注冊數(shù)量超過30%的增長率。

這樣的增長對消費(fèi)者而言就是過量的選擇，并且選擇的數(shù)量還在持續(xù)增加。

△特勞特中國公司高級顧問 葉健

那么顧客又是如何來處理過量的選擇呢？

“在整個(gè)進(jìn)化的過程中，人類大腦已經(jīng)形成了應(yīng)對過量選擇的機(jī)制。面對成百上千個(gè)品牌，真正能夠進(jìn)到顧客視野里的品牌的數(shù)量只是排在最前面鳳毛麟角的幾個(gè)，這就是所謂選擇的暴力。”特勞特中國公司高級顧問葉健老師解答到。

那么品牌應(yīng)該如何在競爭中突圍呢？

品牌化vs貨品化

美國曾經(jīng)有一家做企業(yè)研究的公司，做了一個(gè)非常有意思的研究，長期跟蹤調(diào)查48個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)品類的領(lǐng)先品牌，發(fā)現(xiàn)在48個(gè)品類當(dāng)中，高達(dá)40個(gè)被發(fā)現(xiàn)越來越貨品化。

所謂的貨品，是指對于購買者而言，除了價(jià)格之外，沒有任何的區(qū)別的產(chǎn)品。

頭部企業(yè)在品牌上花費(fèi)了大量的時(shí)間、精力、資源投入到產(chǎn)品的研發(fā)、團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)、服務(wù)提升、渠道，可是為什么結(jié)果卻是相反的呢？

因?yàn)樨浧坊�其�?shí)就如同整個(gè)商業(yè)世界的地心引力一樣，推動(dòng)著每個(gè)行業(yè)不斷地朝著同質(zhì)化去發(fā)展，這是整個(gè)商業(yè)社會(huì)的底層邏輯跟商業(yè)做法。

其實(shí)，品牌化的核心挑戰(zhàn)是打破底層的邏輯跟主流的做法，逆流而上，打造屬于自己的品牌。

那么如何去打造品牌呢?

消費(fèi)者的心智才是真正的戰(zhàn)場

恒大冰泉在2013年上市的時(shí)候非常轟動(dòng)，當(dāng)時(shí)老板就宣布了每年都要完成一個(gè)百億的銷售額增長目標(biāo)，無論是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、渠道、營銷各個(gè)方面，都是行業(yè)里頂級的配置。

那實(shí)際情況又如何呢？

2014年的時(shí)候，整個(gè)營收不及目標(biāo)的十分之一，到2015、2016年，到2016年9月的時(shí)候宣布徹底打包出手，整個(gè)業(yè)務(wù)短短兩三年時(shí)間最后作價(jià)18億，虧損40億來結(jié)算。

一樣的劇本在恒大的身上還在繼續(xù)，這次是更大的一個(gè)賽道——新能源汽車。

恒大新能源汽車隆重的發(fā)布，也定下了宏偉的目標(biāo)，同樣的邏輯，同樣的打法，最后也是一樣落魄收場。

問題出在哪里？

恒大把商戰(zhàn)的戰(zhàn)場理解錯(cuò)了。

恒大把整個(gè)戰(zhàn)場理解為一個(gè)物理戰(zhàn)場，想從企業(yè)自身出發(fā)以更好的運(yùn)營取勝，所有關(guān)注的重心都在自己的企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)品、研發(fā)、團(tuán)隊(duì)，包括外部市場的渠道等等。

而這樣就會(huì)陷入同質(zhì)化競爭，加上無論礦泉水還是電動(dòng)領(lǐng)域車，頭部已經(jīng)有了類似農(nóng)夫山泉、娃哈哈、特斯拉、比亞迪的品牌，它們已經(jīng)在顧客心智戰(zhàn)場上占據(jù)了優(yōu)勢位置，顧客不會(huì)認(rèn)可一個(gè)房地產(chǎn)商做起來的礦泉水和新能源汽車。

所以真正的戰(zhàn)場實(shí)際在顧客的心智，品牌是在顧客的大腦當(dāng)中創(chuàng)建的。

而顧客心智戰(zhàn)場上有他自己的法規(guī)和律令。

如何成為占領(lǐng)顧客心智的品牌呢？

要么差異化，要么消亡

關(guān)鍵在于差異化。

特勞特先生圍繞差異化寫了一本書，叫《與眾不同》。他認(rèn)為對任何一個(gè)行業(yè)的任何品牌，僅有兩種存在方式，要么差異化，要么消亡。

站在顧客的維度，顧客總會(huì)在眾多選項(xiàng)中選擇與眾不同的一個(gè)。如果一個(gè)品牌沒有在顧客頭腦里面建立差異化的話，那這個(gè)品牌一定會(huì)不斷地向貨品化去發(fā)展，在這個(gè)過程當(dāng)中只能越來越依賴于所謂的價(jià)格、流量、資源的消耗比拼。

站在競爭的維度，心智戰(zhàn)場也如同物理戰(zhàn)場，進(jìn)攻一個(gè)強(qiáng)敵占領(lǐng)一個(gè)山頭無疑是自殺。勝利的秘訣找到可以順利切入的戰(zhàn)場，并達(dá)到差異化占領(lǐng)山頭。

作為品牌方，我們首先要尋找差異化：

“為什么顧客選擇你而不選擇其他品牌？”

如果回答不出，或者內(nèi)部聲音不一致的話那就意味著公司品牌化的方向是不明確的，進(jìn)一步反映出來企業(yè)各項(xiàng)資源配置的效率也是比較低的。

尋找差異化的底層邏輯不在于有多了解顧客，關(guān)鍵在于讓顧客了解到你的與眾不同。

為什么呢？

一、顧客時(shí)常自己都不清楚自己的需求到底是什么。

二、即使顧客知道自己想要什么，內(nèi)心有一個(gè)很明確的答案，而當(dāng)我們?nèi)プ鲱櫩脱芯繒r(shí)，他們也會(huì)習(xí)慣性地給出違心的答案。

三、最重要的是，一旦重點(diǎn)放在顧客的需求，會(huì)進(jìn)一步促動(dòng)同質(zhì)化。因?yàn)轭櫩偷男枨罂偸怯邢嗨频倪壿�，并且顧客的答案一定�?huì)導(dǎo)向整個(gè)行業(yè)的主流做法，讓大家成為跟隨者，不自覺地走向貨品化。

加多寶涼茶最初找到特勞特公司時(shí)，合作需求是怎樣加入冰紅茶的市場。

在2002、2003年時(shí)，外部已經(jīng)有了康師傅、統(tǒng)一，引領(lǐng)了一波風(fēng)潮。如果企業(yè)這時(shí)把顧客調(diào)研重點(diǎn)放在這里，只會(huì)顯示冰紅茶、冰綠茶需求非常巨大。

但如果從品牌化的角度去看，放棄涼茶的根基去競爭冰紅茶、冰綠茶的市場，就只能是個(gè)二流公司，同質(zhì)化競爭進(jìn)一步加劇。

必須把底層邏輯翻轉(zhuǎn)過來——充分發(fā)揮企業(yè)在涼茶上的積累多年的優(yōu)勢才能，通過“怕上火”差異化，真正做到與眾不同，塑造顧客認(rèn)知，從而引爆市場，這才有了后來的中國飲料第一罐。

“找到”并不夠，還需要“持續(xù)”

所謂的差異化其實(shí)就要求企業(yè)能夠以差異化作為方向，牽引企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的配置，形成一整套的獨(dú)特運(yùn)營體系，這樣才能不斷的強(qiáng)化在顧客端差異化的價(jià)值。本質(zhì)上是幫企業(yè)在做各項(xiàng)資源配置。

但找到差異化就夠了嗎？

必須使差異化在決策的過程形成一套標(biāo)準(zhǔn)：

要思考這個(gè)舉措有沒有強(qiáng)化在顧客端的差異化價(jià)值，如果強(qiáng)化了，就要克服萬難去做。

如果會(huì)弱化在顧客端的差異化價(jià)值，即使能夠帶來短期的增長，也不可以做。

一定要圍繞差異化持續(xù)地構(gòu)建戰(zhàn)略。

往往在品牌化道路之上最大的挑戰(zhàn)跟威脅來自于內(nèi)部——財(cái)務(wù)的壓力，有企業(yè)家自身的欲望、野心，會(huì)導(dǎo)致我們做出破壞顧客端差異價(jià)值的舉措，使品牌走向貨品化。

底層邏輯重點(diǎn)不在于規(guī)�；蛘咴鲩L，真正的重點(diǎn)在于“持續(xù)將品牌差異化植入到顧客的心智”，這樣才能贏得自己的市場，實(shí)現(xiàn)真正的品牌化。

（本文由中童傳媒記者周旋久整理，內(nèi)容系2021CBIS第八屆中國嬰童產(chǎn)業(yè)大會(huì)特勞特中國公司高級顧問葉健演講。）