嬰童行業(yè)是中國的一個朝陽產(chǎn)業(yè)，隨著近些年的母嬰連鎖的流行，其發(fā)展速度大有“忽如一夜春風(fēng)來，十店百店扎堆開”之勢，風(fēng)潮席卷大江南北，面對如此快速的發(fā)展，嬰童連鎖系統(tǒng)搭建與擴展帶來的影響不得不引起人們的重視與反思，在當(dāng)下的環(huán)境下，嬰童連鎖系統(tǒng)搭建與擴展必須處理好以下幾個問題，來化解影響。

策略：要規(guī)模還是要利潤？

通過對全國嬰童行業(yè)發(fā)展成熟的嬰童連鎖系統(tǒng)研究我們發(fā)現(xiàn)，嬰童連鎖擴張具備兩個擴張?zhí)攸c，一個是迅速提升連鎖店的經(jīng)營規(guī)模，迅速提升直營店與加盟店的數(shù)量；另外一方面就是提升現(xiàn)有連鎖門店的單店營業(yè)額，從而構(gòu)筑自身的競爭力。

“數(shù)量擴張”者的出發(fā)點一般有幾個初衷，一個是迅速布局，實現(xiàn)在區(qū)域市場先入為主的競爭態(tài)勢；二是數(shù)量制勝，與消費者尋求更多的接觸點；三是增加與供應(yīng)商的談判籌碼；當(dāng)然還有一部分經(jīng)營者的擴展理念為迅速做大，然后讓風(fēng)投資金介入、收購，迅速變現(xiàn)。

“質(zhì)量擴展”者的經(jīng)營理念為，提升單店產(chǎn)出，提升單店影響力，構(gòu)筑品牌競爭力，完成原始資金積累，在做實單店的前提下，尋找擴張機會、迅速擴張。

兩種擴張模式?jīng)]有絕對的對錯之分，只有經(jīng)營理念與市場競爭環(huán)境不同情況下的擴張模式選擇的不同。無論采取哪種擴張模式，都需要競爭者在擴張前就做好正確的思考與評估。

渠道：下沉還是升級

嬰童連鎖擴張的過程中，會面臨兩種選擇，一個是向上發(fā)展，一個是向下發(fā)展。

向上發(fā)展包括兩個方面，一個是向上級市場發(fā)展，由二三線市場向一二線市場進軍；一個向精品店發(fā)展，建設(shè)品牌旗艦店、精品店。

向下發(fā)展，同樣包括兩個方面，一個是由一二級市場向二三線市場擴展，一個是向便利店、社區(qū)店發(fā)展。

一二線市場規(guī)模大，但是競爭激勵、嬰童市場品牌發(fā)展相對成熟，消費者品牌意識強，口碑傳播的難度相對較低，如果做不大規(guī)模，發(fā)展的風(fēng)險就會加大；二三線市場容量相對較小，消費者針對性強，口碑傳播相對容易，但是消費規(guī)模會相對較小，容易遇到發(fā)展瓶頸。

精品店、旗艦店的建立更多的是出于“打造品牌”、“提升行業(yè)影響力”的企業(yè)發(fā)展初衷，投資回報周期相對較長，比較適合具備嬰童連鎖行業(yè)多年經(jīng)營經(jīng)驗、遇到發(fā)展瓶頸、需要打造連鎖門店品牌的經(jīng)營者發(fā)展；而便利店、社區(qū)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店則更適合創(chuàng)業(yè)初期、追求短期資金回報、構(gòu)建區(qū)域影響的嬰童連鎖企業(yè)去拓展。

產(chǎn)品：做全還是做專

在嬰童連鎖門店的走訪過程中，我們也會發(fā)現(xiàn)另外一個問題，那就是不大的嬰童連鎖門店，有些門店的產(chǎn)品區(qū)劃與定位很明確，另外一些門店產(chǎn)品很繁雜，也沒有明顯的產(chǎn)品區(qū)劃與定位。

一個嬰童連鎖門店，做多少個產(chǎn)品品項、經(jīng)營什么樣的產(chǎn)品品類，這在很多情況下與門店的大小，周圍的競爭態(tài)勢有著比較大的關(guān)系。

產(chǎn)品做全還是做專，很多情況下決定于門店的定位與門店周圍的競爭態(tài)勢，如果門店店面相對較大，為提升門店的服務(wù)品質(zhì)，那么，門店就應(yīng)該做出明確的產(chǎn)品區(qū)劃，分為食品區(qū)、用品區(qū)（甚至細化為外出服、童裝等）、玩具區(qū)、車床區(qū)、會員娛樂區(qū)等等；如果門店規(guī)模不夠大，周圍有沒有類似的嬰童店，那么就應(yīng)該保證店內(nèi)常用嬰童用品的銷售，盡可的保證小件日常用品的全面；如果門店周圍競爭激烈，店面又比較小，那么店面則應(yīng)該采取差異化競爭的策略，比如重點銷售進口品牌嬰童用品，或者專注于嬰童食品或者嬰童用品某一個產(chǎn)品品類，以此通過提高嬰童店的專業(yè)度來提升嬰童門店的競爭力。

由此可見，做全還是做專并非由經(jīng)營者任意而為，甚至不是依據(jù)經(jīng)營者歷史經(jīng)營門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所決定；經(jīng)營者需要根據(jù)門店的競爭態(tài)勢、規(guī)模等做出全面的評估。

競爭：拼價格還是拼服務(wù)

有一名經(jīng)營成熟的嬰童連鎖機構(gòu)的老板曾經(jīng)告訴筆者：“以前我也與別人拼價格，新切入一個市場或者自己門店周圍有新競爭者加入，我就會采取價格戰(zhàn)的方式迅速切入市場或者阻止競爭對手的介入；后來發(fā)現(xiàn)，這種方法太不明智了，‘殺敵三千，自損一百’；現(xiàn)在，遇到類似情況，我都通過附加服務(wù)的贈送等方式來參與競爭；現(xiàn)代嬰童市場，是一個拼服務(wù)、拼新品推介能力的時代”。

上述老板的話給我的觸動很大，也引發(fā)了有關(guān)嬰童連鎖系統(tǒng)擴張競爭的思考。

價格戰(zhàn)與服務(wù)戰(zhàn)是我們經(jīng)常遇到了兩種主要競爭手段；針對連鎖機構(gòu)，我們很難說哪種競爭手段更有效。著名的家電連鎖機構(gòu)——國美，在擴張初期就慣用“價格戰(zhàn)”手段，直至現(xiàn)在，很多情況向仍然會采取價格戰(zhàn)；而服務(wù)戰(zhàn)同樣成為國美與蘇寧商戰(zhàn)的重要舞臺。

而隨著競爭的日趨激烈，價格戰(zhàn)與服務(wù)戰(zhàn)的區(qū)分開始日趨模糊。譬如，最初，價格戰(zhàn)就是直接降價，現(xiàn)在嬰童連鎖結(jié)構(gòu)采取的則是返“游泳券”、“理發(fā)券”等，將單純的降價變?yōu)橘浰透郊臃��?wù)；也有些門店做更隱蔽，采取積分換購的方式；這個時期，我們已經(jīng)不能單純的用“價格戰(zhàn)與服務(wù)戰(zhàn)”來衡量競爭手段的利弊，更多嬰童門店開始學(xué)習(xí)打組合拳來參與競爭，而這樣的競爭手段往往更具殺傷力。

盈利：品項管理能力是考驗

同樣兩間門店，同樣一個月30萬的營業(yè)額，但是盈利能力卻不盡相同，為什么？筆者通過對眾多嬰童連鎖門店的走訪發(fā)現(xiàn)，品項管理能力是對嬰童經(jīng)營者的巨大考驗，直接關(guān)系到嬰童連鎖機構(gòu)的盈利能力。

會員管理、單店銷量提升是很多嬰童連鎖機構(gòu)經(jīng)營者已經(jīng)關(guān)注到的管理項目，但是品項管理卻是很多經(jīng)營者忽略或者束手無策的管理項目，不是沒有意識到，就是意識到而無法解決；而此項管理，直接決定了門店的經(jīng)營能力。

品項管理是一個綜合管理能力。它與門店定位、產(chǎn)品定位、激勵導(dǎo)向、店員培訓(xùn)、會員激勵等終端管理科目緊密結(jié)合；是對經(jīng)營者管理能力的考驗。

門店定位過低，你銷售高毛利產(chǎn)品的機會相對就會較少；產(chǎn)品定位過雜，沒有銷售重點，就完不成品項管理；沒有店員激勵導(dǎo)向，店員就不會主動銷售高毛利產(chǎn)品；店員沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)就會缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品推介能力……

高毛利產(chǎn)品一般具備產(chǎn)品定位高、產(chǎn)品知名度低、消費群體細分比較明顯、推介難度大等特點；門店要加強這類產(chǎn)品的銷售就要從門店綜合管理能力提升著手。

當(dāng)然，品項管理，并不意味著就是盲目的銷售高毛利的產(chǎn)品，更重要的是學(xué)會打產(chǎn)品品項的組合拳，用通路產(chǎn)品打價格戰(zhàn)，提升店內(nèi)客流量；用成熟品牌打品牌戰(zhàn)，提升店面美譽度；提升新品牌推介力，來提升單店盈利能力。

嬰童連鎖擴張，根本目的是創(chuàng)富能力的擴張，而擴張手段的采取，則應(yīng)該以利潤為導(dǎo)向，以管理為手段，兼顧長期利益與短期利益，從產(chǎn)品組合、價格定位、渠道布局、促銷管控四個方面著手進行評估與規(guī)劃！