不和經(jīng)銷商合作，市場做不好

從業(yè)十幾年，讓浙江琪越總經(jīng)理葉根水看到很多行業(yè)內(nèi)的問題。

過去幾年，廠家還沒意識到渠道的重要性，擺著很高的姿態(tài)，大品牌總是覺得漂亮女兒不愁嫁。

既不愿意在渠道投錢，也不愿意在消費者端做推廣，沒有好包裝和宣傳，再好的產(chǎn)品也很難賣出去。往往結果就是，依靠好產(chǎn)品推起來的市場，在逐漸萎縮。

外資企業(yè)則是覺得自己是高端品牌，給經(jīng)銷商很低的利潤，還會提很多要求。

葉根水說：“既想馬兒跑得快又不給馬兒吃草，這種事情怎么可能呢？”

浙江琪越總經(jīng)理葉根水

廠家通常在每個地區(qū)都設置辦事處，每個辦事處都有業(yè)務人員。業(yè)務員勤快，業(yè)績做上去還好說，做不上去時，廠家追責他們，他們就把責任推給經(jīng)銷商。

在這些業(yè)務員眼中，反正有經(jīng)銷商撐著，業(yè)績做不起來是經(jīng)銷商的問題。殊不知，他們自己的問題更大，經(jīng)銷商只負責一片區(qū)域，指望他們主動去拓展客戶有一定難度，而業(yè)務員手中則握有大量市場資源，業(yè)務員不配合，完全交給經(jīng)銷商推動，經(jīng)銷商沒市場資源又推不動，受拖累的反而是品牌在當?shù)氐陌l(fā)展。

即使有平臺幫助廠家管理業(yè)務員，他們真正能達到多少業(yè)績，廠家還是不清楚。

有眼光的廠家則是把經(jīng)銷商和業(yè)務員緊密的捆綁到一起，讓業(yè)務員和經(jīng)銷商共同做市場的開發(fā)，業(yè)績算到一起，經(jīng)銷商對業(yè)務員的監(jiān)督作用更大。這樣做既減少了中間環(huán)節(jié)和摩擦，又能提升效率和市場競爭力。

葉根水觀察那些做的好的外資企業(yè)，發(fā)現(xiàn)都有一個共同點——中國通。他們就是把中國廠商關系的這點摸得很清楚，只有了解并且融入，才可以做好。

生意做大，不是把對家干掉

葉根水也有作為經(jīng)銷商的擔憂：“一個牌子做大以后，會不會不生不響的換一個經(jīng)銷商？有些牌子甚至提出讓我把對面的品牌干掉！”

他覺得很是好笑，“這是不可能的！廠家互為競爭者，和經(jīng)銷商沒有什么關系。如果我這么做了，以后還如何在行業(yè)里混？”

他很喜歡馬云的一句話：情商比智商重要。

一個品牌沒有做到一定地步的時候，還是需要控貨的。母嬰店和線上不同，做好控貨可以在一個地方有兩個品牌，錯開即可，這樣大家都能賺到錢，還避免競爭。

如果每家都做的話，反而每家都做不好。門店很少主推通貨，一般是消費者需要，就提供，不會主動去推薦。

母嬰店也不只需要一個單品，他們面對的客戶很多，還是需要不同層次的產(chǎn)品

例如琪越現(xiàn)在做的，NUK、新安怡跟咕咕、寶德都不沖突。

經(jīng)銷商也需要打造品牌

每一個企業(yè)，每一個階段，都在圍繞一件事情把他做透。

琪越前十年在做深耕市場這一件事，不斷發(fā)展壯大自己的團隊，現(xiàn)在團隊基本上能自己循環(huán)起來。

對于未來十年，葉根水表示要打造自己的品牌。

將琪越打造成一個經(jīng)銷商的品牌，不再依托哪一個品牌成長，而是不斷擴充品類，做到品類齊全，并且都很精。葉根水還表示去年看到保健品和小食品這塊兒增長比較快，未來還會加大這方面的投入。

、選品。

在過去渠道為王的時代，經(jīng)銷商再兩年內(nèi)可以把一個品牌從0推到幾千萬。

現(xiàn)在，消費者為王的時代，這是不可想象的。

葉根水說：“我們處于一個全渠道立體式的集成空間，不單是母嬰渠道，還有線上渠道、商超渠道、微商渠道等等。過去，引進一個商品，渠道還收進場費�，F(xiàn)在即使給進場費，給鋪底折扣，我還要看你的產(chǎn)品消費者到底需不需要。我是個貿(mào)易公司，如果不選品那不成了上海展會了？”

選品是琪越的道門檻，想要把自己的品牌打造起來，首先要商品要得消費者的心。

第二、轉換身份。

公司還是葉根水的，但是他想法變了。不再是以一個老板的身份，事事親力親為，而是放權給下面各個事業(yè)部的經(jīng)理，自己作為一個投資人，以這個身份操盤。

這樣做可以給每個事業(yè)部的經(jīng)理的權利去做想做的事情，同時也可讓自己成功從一個用品經(jīng)銷商的身份跳脫出來，全品類發(fā)展。

第三、打造區(qū)域影響力。

經(jīng)銷商既是一個渠道連接商，又是一個資源整合商，還是一個品牌商，必須要有自己的理念去粘合上下游，未來十年想要塑造自己的品牌，也需要一個內(nèi)核去影響帶動。

這個內(nèi)核就是葉根水，他覺得想要打造區(qū)域影響力，更多還是在于個人品牌的打造。

“琪越的決策者是我，每年有沒有更多的想法帶給我的客戶，能否讓他們在會上感受到全新的理念、全新的東西，讓他們覺得這不只是一場訂貨會，才是關鍵�！�

葉根水一直在和內(nèi)部人員強調(diào)，琪越打造一場會議，一定是別人不可以復制的，能讓這些參會的經(jīng)銷商真正學到東西。

如何能做到？只有自己親自上去演講！

葉根水一直很注重自己的學習，還會去跨行學習，他覺得母嬰行業(yè)和中國整個大環(huán)境比起來，還是很窄很小的一部分。將這些思維、看問題的角度、十幾年的社會經(jīng)驗、營銷經(jīng)驗和客戶分享，才是他想做的。

包容的團隊

三流企業(yè)靠制度，yiliu企業(yè)靠文化來粘合團隊。

葉根水跟員工之間的情感，更多來自于互相理解。琪越是一個中小型企業(yè)，不像大企業(yè)一樣完全制度化了，某種程度上講，琪越的穩(wěn)定更多還是依靠葉根水和員工之間的人文關懷。

葉根水自信的說：“我們的中高層基本不會走，130人的團隊里面，7成是老員工。”

他覺得沒有純粹的員工，你給我打工就夠了這一說。還是希望員工能從琪越學到更多的東西，能夠幫助他們成長。

如果員工做錯事情，也會扶持他，下次不要再犯就好了。葉根水常說：“貿(mào)易公司，沒有說誰比誰聰明這回事。最關鍵是他們沒有社會經(jīng)驗，不知道怎么處理，我也從那時候走過。就算是現(xiàn)在，面對重大決策的時候，我也會不知道怎么做。要換位思考，我們允許員工犯錯�！�

葉根水希望琪越可以廣納人才，招人多數(shù)是事業(yè)部經(jīng)理或者自己親自去談。盡管琪越有人事部，但是他覺得這些事情都交給人事不接地氣，不和老板談，真正有想法的也不會來。

葉根水經(jīng)常和他的團隊說：“你們做人一定要低調(diào)，我們沒什么好牛逼的�！�