代理商的日子變難了，但整體變難的境況下，也有過得更好的個體。他們順勢而變，應(yīng)勢而動，根據(jù)市場變化不斷調(diào)整選品思維，優(yōu)化服務(wù)效率，通過和門店的高效協(xié)作，實現(xiàn)了逆勢增長。對此，筆者和湖北襄陽宏偉嘉商貿(mào)有限公司總經(jīng)理馬宏偉聊了聊，我們一起來看看他在代理商運營方面的獨到見解！

母嬰行業(yè)的形勢越來越嚴(yán)峻，以往，大部分品牌不為增長發(fā)愁，大部分代理商不為業(yè)績擔(dān)憂，大部分門店不為銷量焦慮�，F(xiàn)在，品牌方、代理商、門店少有不憂愁和焦慮的，尤其是代理商，生存空間不斷被壓縮，處境愈加艱難！

在筆者看來，一方面，代理商上要達成品牌方的高增長要求，下要應(yīng)對門店的動銷指標(biāo)，越來越高的門檻讓許多代理商望而卻步；另一方面，市場內(nèi)卷加劇，代理商選品不慎可能就會全盤皆輸，但能選的品牌卻少之又少，十分考驗代理商的運營能力。因此，很多代理商都在思考怎樣轉(zhuǎn)型，既能滿足品牌方需求，又能匹配門店需求。

那當(dāng)下代理商如何選品呢？“我把君樂寶品項‘砍掉’只剩下至臻系列、優(yōu)萃系列，一個是現(xiàn)在量最大的，一個是未來量最大的。現(xiàn)在行情不好，不如采用二八原則放棄一些產(chǎn)品，聚集優(yōu)質(zhì)資源投放給核心產(chǎn)品，從代理全品系轉(zhuǎn)向核心品系，給自己減少壓力，把核心產(chǎn)品耕耘好，把重點市場服務(wù)好，行情好了后我也有話語權(quán)去代理更多好品牌”，馬宏偉如此告訴筆者。

不過在馬宏偉看來，要做長遠就必須吸納優(yōu)秀的品牌方資源和渠道資源。因此，代理商只做一個品牌風(fēng)險會很大，為了降低運營風(fēng)險，還是不要將“雞蛋放在一個籃子”。選品也是一門學(xué)問，代理商除了選擇飛鶴、君樂寶、金領(lǐng)冠等名品，還是要考慮優(yōu)博、蓓康僖等主流品牌，通過名品+渠道型產(chǎn)品的組合，才能更好地滿足終端門店引流+利潤的需求。

就目前的處境來看，代理商結(jié)合市場變化，學(xué)會取舍，及時斷舍離，才能更好地止損或者讓生意更上一樓層。

不過就生意本質(zhì)而言，馬宏偉深知，選好品只是撬開門店的第一步，讓母嬰店有錢賺才能保障雙方合作更穩(wěn)固和牢靠。筆者也是非常贊同這個觀點，門店生意旺盛的核心就是“人流量”，但新生人口紅利減少，品牌競爭加劇、購買渠道分化等因素讓母嬰店也是越來越難。因此，誰能助力門店銷量、補充利潤，誰就能獲得門店青睞！

對此，馬宏偉對筆者表示：“ 做代理商首先要想清楚自己到底是要市場還是要利潤？看今天的行情，你又要利潤又要市場的好日子早沒了。要做大市場，就得自己少賺點，多讓利給門店或團隊。不過我可以在能力范圍內(nèi)多代理一些品類，每一個品類少賺一些，組合起來還是比較可觀。就以脾牛為例，我做了湖北三分之一的市場，但一個單品我只賺10塊，銷量起來了，利潤也就高了。”

其實，利他就是利己，從馬宏偉踐行多年的“利他原則”來看，能夠在利益面前想得如此透徹，筆者也是十分佩服他的生意格局觀。

在溝通的過程中，馬宏偉還特別強調(diào)了代理商如果只是通過產(chǎn)品和利潤來維持渠道關(guān)系，那合作肯定不長遠，關(guān)鍵還是要看代理商能給母嬰店帶來怎樣的價值。

前些年，母嬰市場以渠道推力為主，品牌方或者門店對代理商要求不高。但如今消費市場越來越透明，只靠渠道推力已經(jīng)事倍功半。代理商作為銜接上下游的中間商，就肩負了更多責(zé)任。在馬宏偉看來，以前市場紅利在，大品牌合作配送商就能滿足需求，現(xiàn)在必須找有團隊、懂策劃的服務(wù)型代理商為門店賦能。

但代理商綜合實力越強，意味著運營成本也可能會更高�！拔野压�司倉儲、團隊建設(shè)、服務(wù)配置做這么完善，說實話我壓力很大。艱難時期，我保證不虧就行。市場再難，代理商只要堅守精耕理念，通過服務(wù)來提升市場口碑后，好品牌自然就會到我‘手上’”，馬宏偉認為。

筆者了解到，馬宏偉代理的奶粉、營養(yǎng)品都是分團隊操作的，現(xiàn)在還想代理零輔食。為何別人做減法，他還一直做加法呢？在馬宏偉看來，第一、奶粉和營養(yǎng)品盡管都是專業(yè)化品類，但操作思路不同，要想把市場做深做透，就必須獨立團隊運作；第二、零輔食是趨勢品類，符合消費市場和門店的選品需求，值得代理商耕耘。

確實，在競爭混亂時期，代理商堅守價值至上，做難而正確的事情才是長久之道。就如馬宏偉所言，大部分人都在抱怨市場不好做、品牌問題多，只有少數(shù)人在思考怎樣把自己的一畝三分田做好。最后，勝利就屬于這些少數(shù)人。