B端電商算是時下最流行的話題了，很多行業(yè)都在勇于嘗試，放到母嬰行業(yè)做的人似乎并不多，甚至有些人做了個網(wǎng)站就叫自己B端電商，事實真的如此么？

一個員工達到1000人的母嬰行業(yè)經(jīng)銷商，一年營業(yè)額得達到多少？

得是個天文數(shù)字吧！

其實不然。因為這1000人里，大部分是給終端配的導(dǎo)購。

1000個導(dǎo)購，一個月工資就要200萬。

經(jīng)銷商為什么要給門店配導(dǎo)購？

因為沒有導(dǎo)購就不動銷。

這不是個別現(xiàn)象。為終端做動銷，正在成為母嬰經(jīng)銷商的一股風(fēng)潮，被作為一種核心競爭力來打造，不管是主動的，還是被動的。

比如，有的經(jīng)銷商就借鑒快消品巨頭的操作經(jīng)驗，把“定期拜訪”引入到產(chǎn)品的推廣中，定期幫助門店做展售和促銷活動，電話回訪、生日派對等服務(wù)一個都不少，甚至連夫妻吵架都管。

廠家、經(jīng)銷商、零售商都沒走在正道上

但是，日初商貿(mào)總經(jīng)理張孝武卻有不同的觀點，他認為，廠家、經(jīng)銷商、零售商都沒走在正道上。

“廠家本該做好產(chǎn)品和品牌，經(jīng)銷商需要做的是降低搬運成本，零售商則是做好消費者。但是現(xiàn)在經(jīng)銷商被逼著去做消費者，還得兼顧品牌宣傳，本來就不懂還要去做，這不是好的現(xiàn)象�！�

從經(jīng)銷商角度來看：人力成本與日俱增，過去還能從市場費用中抽出一部分來做，現(xiàn)在這樣的事情也很難做了，費比越來越高，每接一個品類，就要加大力量去培育。又不是專業(yè)人才，做起來越來越吃力。

做，不見得有好收益，不做，更沒收益

那經(jīng)銷商不做服務(wù)可不可以？

經(jīng)銷商如果不去做市場，那么產(chǎn)品的市場就沒人去做。

廠家自己來做市場，費用過于龐大，況且對于各個區(qū)域都不是很了解，一片一片去開墾難度也很大。

廠家把費用劃分下去，具體銷量多少還是要看經(jīng)銷商的努力。每一筆銷量對于經(jīng)銷商而言都是自己去勤勤懇懇做出來的，如果不去做這些事情，那么很難保證接到的品類能有多少銷量。

所以說，目前經(jīng)銷商做很多事情，也不見得有好的收益，但是不做，那就更沒收益。

另一條思路

如此僵持的狀況，我們就只能眼巴巴的看著么？

其實不然，張孝武有他自己的解決辦法。

在張孝武的眼中，市場將來會是廠家、經(jīng)銷商、終端相互明確責(zé)任，各司其職。

“經(jīng)銷商作為中間環(huán)節(jié)，價格透明，每樣加價都是固定的，可以看得到，只收取運輸成本，不抽成產(chǎn)品費比，你下單就給你送過去，相當(dāng)于批發(fā)市場開在你家隔壁，你所做的就是根據(jù)自家消費者的需求，選好品類。”

想要達成這一目標(biāo)，張孝武邁出的步是做B端電商平臺。

這個B端電商平臺看上去跟天貓京東差別不大，也是在PC或手機端，按照一定的分類邏輯，陳列了大量的商品，有商品詳情頁，有價格，有下單結(jié)賬的流程，有物流配送公司的選擇。

不同的是，天貓京東針對的是C端的消費者，張孝武的B端電商平臺針對的是母嬰門店。

像這樣的B端電商平臺，快消品行業(yè)已經(jīng)轟轟烈烈地搞了兩三年了，連馬云和劉強東都開始高調(diào)進入，阿里巴巴的零售通和京東的新通路，號稱瞄準C端電商之后剩下的一個萬億級大市場。

而傳統(tǒng)渠道商也不甘示弱，紛紛抱團，從區(qū)域起步，干起了各種名頭的B端電商平臺，都不想在C端失手之后，再將流通領(lǐng)域的大片江山拱手讓人。

為什么B端電商這么火？

這就要從中國的流通渠道開始說起。

中國的流通渠道，是一個層層批發(fā)的系統(tǒng)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商是其主要的經(jīng)營主體，按照層次，分為國代、省代、市代、縣代以及二批商。

過去，傳統(tǒng)經(jīng)銷商是個“低效率、低成本”的商業(yè)系統(tǒng)。但現(xiàn)在，經(jīng)銷商是個低效率、高成本系統(tǒng)。

有一個指標(biāo)可以證明這一點；中國物流成本占GDP的18%，而美國只有8%。物流成本中，經(jīng)銷商最后一公里的配送，成本大約是5%～10%，平均約7%，而經(jīng)銷商的平均利潤可能只有3%左右。

經(jīng)銷商為什么效率很低呢？

1．深度分銷過去是低效率低成本模式，現(xiàn)在變成了低效率高成本模式。

深度分銷是廠家或高級別經(jīng)銷商自己雇傭大量業(yè)務(wù)員，越過二批商，直接到零售終端那里拿訂單，拉客情，做服務(wù)，二批商只負責(zé)送貨。

過去的深度分銷能成功，有兩大背景，一是因為有增量空間，所以企業(yè)不計代價做增量；二是深度分銷是人海戰(zhàn)術(shù)，以人力成本低為前提，說是“不計代價”，其實代價并不大。

但是，傳統(tǒng)的深度分銷實際上是“打卡考勤”的管理模式，貨品在終端的滲透率提高了，但代價很大。所以，人力成本一旦提升，深度分銷就難以為繼。

2．傳統(tǒng)的車銷模式效率很低。

經(jīng)銷商以前做買賣，送貨、理貨、客情、推廣等職能交織在一起，效率低。據(jù)調(diào)研，車銷時一輛車每天平均成交5～6家。

3．一些強勢品牌要求經(jīng)銷商“專人專車”確保銷量，效率更低。

當(dāng)有增量空間和人力成本低的時候，這不是大問題�，F(xiàn)在，行業(yè)總量封頂，人力成本升高，這個問題就突顯了。

銷量在增長時，效率和成本居次要地位。當(dāng)增量困難時，就要通過提升效率把成本降下來，所以效率和成本受到重視了。

那么B端電商為什么能提高效率呢？

1．零售門店直接在PC端或手機端下單，無需經(jīng)銷商或廠家派業(yè)務(wù)員上門。

這可節(jié)省了一筆巨大的人力成本。

當(dāng)然，這里有一個前提，就是以前你已經(jīng)完成了終端鋪貨和客情，B端電商平臺僅僅是作為訂貨工具和管理工具，并不需要每次親自到終端（打卡考勤式）。

2．B端統(tǒng)倉統(tǒng)配物流是低成本的配送工具。

現(xiàn)實已經(jīng)證明，統(tǒng)倉統(tǒng)配可以控制配送費用在3%左右，節(jié)省配送費用一半以上。

而且，配送并非經(jīng)銷商的核心工作，外包并不影響經(jīng)銷商正常工作。要知道，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，C端電商已經(jīng)把全國性的物流體系給養(yǎng)起來了，就毛細配送而言，中國的物流體系獨步全球，還價格低廉。B端電商平臺就算自己不做統(tǒng)倉統(tǒng)配物流，交給四通一達也沒問題。

批發(fā)市場開在你家隔壁

B端電商提升了效率，那是從上游供應(yīng)商的角度講的，那對零售門店有什么好處呢？沒好處，我母嬰門店為什么要用這個B端電商平臺，我還是愿意有個活人過來跟我談進貨啊！

張孝武說，好處就是“批發(fā)市場開在隔壁”。

這怎么說？

其一、補貨方便，不壓庫存資金。

門店最怕的是什么？壓貨！可比壓貨還怕的是什么？缺貨！因為總斷貨的話，客人會自然而然行程你家貨不齊全的想法，轉(zhuǎn)而去別的購買渠道了，你這樣會大大流失客流。

但是不斷貨按正常來講就必須要壓貨，因為現(xiàn)在的情況不可能為單個單批次的商品去單獨跑一趟批發(fā)市場。期間的差旅費、運輸費都會大過貨品本身的價值，相當(dāng)不劃算。

那怎么辦？只好壓貨！壓貨就意味著風(fēng)險，一個批次的貨沒壓好，賣不動，幾萬塊就打了水漂。如果批發(fā)市場開在隔壁，那就是想買多少買多少，隨買隨賣，甚至于說租用倉庫的成本都能夠省去。

按現(xiàn)在的物流成本來講，這件事并非不可能。如果店主能夠估算好成本，按照日常購買量及時補貨進貨，并不困難。

對于張孝武而言，就是守著倉庫接訂單送貨就可以了。業(yè)務(wù)員跑市場同樣需要交通、食宿、應(yīng)酬等多項費用，往往價格還會被下拉吃回扣，市場也不透明，業(yè)務(wù)員坑代理商、廠家、終端的事情多了去了，還不如用物流來的高效。

其二、進貨時間短。

中國現(xiàn)在的物流水平居于世界前列。同城運輸基本次日達，甚至說當(dāng)日達。偏遠地區(qū)也超不過一周便可送到。即刻下單，等不了一兩天貨就可以送到，比之之前需要去批發(fā)市場考察貨品、再進貨、再等送到著實省去了不少時間。

其三、資金流轉(zhuǎn)快。

因為進貨快，還能及時補貨，所以放在手中的占用資金相對減少，就可以將同一筆錢用作不同的方面，加快資金流轉(zhuǎn)。

無論是店鋪擴容還是擴張，都能有資金去做。

其四、不會缺貨、斷貨。

批發(fā)市場開在隔壁，隨時都可以進貨，等待的貨品到達的時間大大縮短，可以一直維持有貨賣的局面。不會在斷貨后還要有漫長的補貨期，讓客人產(chǎn)生負面聯(lián)想。

做B端電商，搶了誰的生意？

在當(dāng)下，市場相對成熟，B端電商介入市場勢必要爭取掉一部分原有的利益。就像是之前的淘寶、京東，分流了線下門店的生意，做B端電商也同樣會搶掉一部分人的生意。想要做好，就要明白自己去搶誰的生意！

做B2B電商的本質(zhì)和做電商其實沒什么分別，都是利用巨大的交易規(guī)模、訂單量，運用資金流、物流、信息流運作，提高效率，降低成本。

如果把供應(yīng)商和需求商比作兩端，那么經(jīng)銷商就是中間的通道。經(jīng)銷商又分為一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，一級經(jīng)銷商通過大通道將貨品送至各個二級經(jīng)銷商的網(wǎng)點，二級經(jīng)銷商再通過細化延長的通道將貨品具體送至城市的每一個角落。由此，形成一片網(wǎng)絡(luò)。

既然原有的網(wǎng)絡(luò)已然做的很好，那B2B為什么還要存在？

B2B實際上就是把這些原有的渠道網(wǎng)絡(luò)加以整理，把大管道和小管道的各個連接點打通，擴充小管道，將原有的鏈接縮短、合并、加粗。這樣才能行程規(guī)模化，從而提升效率。

張孝武所講的將批發(fā)市場開在隔壁，就是這個做法。

為什么說母嬰B端電商有前景！

張孝武的想法是將現(xiàn)有的大品牌拆分出來，繼續(xù)以現(xiàn)有經(jīng)銷商的模式運營，小品牌放在B端電商去運營，無論什么價格的產(chǎn)品，都加15% 的利潤賣出。

這樣低毛利的模式有一個巨大的好處，那也是B端電商的賣點——價格低！

和現(xiàn)有的阿里巴巴等等平臺比，張孝武的英聯(lián)批發(fā)的優(yōu)勢就在這里。

門店不會和消費者一樣，看中哪個平臺的品牌好，哪個平臺的品類多，他們很理性，同樣動銷力的產(chǎn)品，只看重價格低！

英聯(lián)批發(fā)在嬰童的細分市場里，綜合各方考慮下來，價格最優(yōu)，門店就會選擇在這兒進貨。

這樣就會形成一個正向循環(huán)，英聯(lián)批發(fā)反饋給終端的價格優(yōu)，則會有更多終端加入，英聯(lián)批發(fā)在上游供應(yīng)鏈進貨越多，所拿優(yōu)惠就會越大，價格也就越低。

京東為什么能在淘寶的壓迫下仍舊能得到很好的發(fā)展，因為他強大的物流系統(tǒng)！京東現(xiàn)在就是國內(nèi)第五大物流系統(tǒng)。

從一開始京東就投入重資在建設(shè)智能倉庫這一件事情上，再后期運用龐大的訂單數(shù)量分攤成本，不斷拉低邊際成本。

因為物流系統(tǒng)的強大，京東能夠做到當(dāng)日達、次日達，在C端就有其獨有的競爭優(yōu)勢。

B端電商想要發(fā)展下去，當(dāng)訂單量擴大的時候，一樣要做好地面?zhèn)}儲物流的建設(shè)。

進一步增加品類，降低邊際成本，以后只要是貨品利潤超過交付成本就做，低利潤就干，能不斷增加收入。

B2B一定要通過利潤合理作為切入點，把地面?zhèn)}儲物流的基礎(chǔ)設(shè)施做好才能有優(yōu)勢，優(yōu)勢建立才能去擴充品類。

所以說，我很看好母嬰B端電商的發(fā)展。