“我現(xiàn)在不怎么給我門店的導(dǎo)購做培訓(xùn)，廠家來做培訓(xùn)，我也推掉了�！币晃缓�北的連鎖老板對母嬰營養(yǎng)品評論表示。

原來，這家連鎖5個店分布在不同的縣城，店員但凡要培訓(xùn)，都要起很早坐上兩三個小時的車進城，培訓(xùn)半天，又要坐兩三個小時的車趕回去�；厝ブ�后光覺得累了，什么也記不住�！八�以我們更多采取老帶新的方式，學(xué)習(xí)東西比較快的導(dǎo)購很快就能適應(yīng)上崗。”

這是母嬰門店從物理距離上發(fā)現(xiàn)廠家培訓(xùn)的“無力化”,借用抖音上近期一個比較火的梗來說，就是“無效培訓(xùn)”.

而一位品牌朋友，從廠家視角也反映道，“給店員做培訓(xùn)是一項很大的服務(wù)，做培訓(xùn)的人花了很多時間和精力，但是能夠聽進去的店員，10%就不多了，但是聽進去了，又不一定能夠運用得很好，培訓(xùn)回去還會受到各種門店績效考核、品牌平衡以及獎勵激勵的影響�！�

也就是說，導(dǎo)購學(xué)了品牌A的培訓(xùn)，但是不一定會應(yīng)用到品牌A的產(chǎn)品上去，品牌商的服務(wù)成本沒有變，但是服務(wù)之后產(chǎn)生的連帶績效不明顯，這就是無用功，尤其是新的品牌商會更難。

綜合來看，造成這種“無效服務(wù)”的原因有幾方面。

一是，部分品牌商可能沒有意識到，自己培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容偏產(chǎn)品知識，內(nèi)容本身就很無效。

聰明的店員每天接受不同的培訓(xùn)，面對不同的消費者，她們知道自己需要什么樣的知識和內(nèi)容，而一些新員工不知道自己需要什么內(nèi)容。這就造成了培訓(xùn)的斷層和無效。

二是，門店老板的重視程度和操作手法，很多門店老板對品類規(guī)劃不清晰，品牌繁多，既想在這里拿利潤，又想在那里拿服務(wù)，導(dǎo)致門店內(nèi)部整個品類很混亂，店員都是懵的。

比如我在市場上去探店，一家千平母嬰大店，僅有一面貨架的擺放營養(yǎng)品，不到兩米長的五層貨架上，粗略統(tǒng)計就有15個營養(yǎng)品品牌，光是DHA就7、8個，別說消費者難選，就是導(dǎo)購?fù)扑]也沒有頭緒。

三是，承載培訓(xùn)的導(dǎo)購自身原因。打卡上班的導(dǎo)購沒有自己開店的老板上心，績效考核在哪里，心思就在哪里，無法真正成為“顧問式銷售”,給顧客帶來真正的專業(yè)服務(wù)。

再有，就是流動性非常高，尤其是3個月以內(nèi)還沒有適應(yīng)的導(dǎo)購，變動很大�！敖逃�新員工的成本很高，但是產(chǎn)值非常低，因為她們不會那么快學(xué)會，就像小學(xué)生學(xué)習(xí)高中生的知識，很難一蹴而就，也有初學(xué)者學(xué)會了離職了。這都導(dǎo)致營養(yǎng)師就是要不斷地重復(fù)工作，品牌要不斷地投入�！�

那么，“有效服務(wù)”該是什么樣的？

應(yīng)該是，品牌和渠道統(tǒng)一戰(zhàn)線，戰(zhàn)略合作，彼此成就，這才是個雙贏的買賣。

品牌商課程設(shè)置時就要從實際出發(fā)，因地制宜、因門店制宜，平衡課程的實操性質(zhì)和專業(yè)知識，通俗易懂，讓導(dǎo)購容易接受，或者可以分階段系統(tǒng)化給門店上課，層層遞進；

門店對品類和品牌的把控到位，尤其是營養(yǎng)品品類，不應(yīng)該是多而雜，應(yīng)該是少而精，讓優(yōu)質(zhì)的品牌和服務(wù)持續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的作用。至少要保證門店店員學(xué)習(xí)之后，一段時間內(nèi)可以有效地運用到與顧客的交流之中，幫助顧客解決問題。

至于營養(yǎng)品的銷售，應(yīng)該是建立在信任基礎(chǔ)上“順帶”之舉。