如今，奶粉渠道商在與品牌合作的過程中，日子并不好過。

首先，隨著新生兒數(shù)量逐年減少，市場容量萎縮，奶粉企業(yè)采取了非常激進的銷售策略，比如今年給經(jīng)銷商的任務(wù)量增長20%、30%,甚至50%,導(dǎo)致經(jīng)銷商壓力山大。

其次，隨著行業(yè)集中度進一步提升，競爭日益激烈，一系列不利影響隨之而來，比如價格戰(zhàn)，有業(yè)內(nèi)人士指出，很多奶粉企業(yè)在沒有降低出廠價的前提下，利用渠道的資源去消耗競爭對手。

再次，品牌紛紛“線上化”銷售，也引發(fā)渠道的怨聲載道：辛辛苦苦幫忙把品牌做起來，最后卻被收割……

品牌商是價值的創(chuàng)造者，而渠道商是價值的傳遞者。對于“選擇大于努力”的代理商和零售商來說，選品時如何避坑？

大勢不可逆

門店要推新品，需要在順應(yīng)大趨勢的前提下去選擇，才能實現(xiàn)利益最大化。北京普天盛道咨詢有限公司董事長雷永軍表示，現(xiàn)在的經(jīng)銷商或母嬰店跟企業(yè)合作，最關(guān)鍵的是要把大勢摸清，現(xiàn)在的大勢就是向前3家、5家或者10家、15家奶粉企業(yè)集中，在3、5年之內(nèi)，這個大勢改變不了。

此外，企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系要看底層邏輯。

在2016年左右，奶粉行業(yè)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，從渠道推動變成了品牌拉動，這是市場集中的最核心原因。

消費者來到門店指定要某幾大品牌，門店努力推其他品牌很可能無效。

所以，從大勢來看，渠道商要跟有實力的企業(yè)，具備成長性的企業(yè)捆綁在一起，才能“跑”起來。

“枝干”不能大過“主干”

渠道選擇品牌也要根據(jù)自身的體量。

雷永軍曾打過一個形象的比喻，企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系就如同一棵大樹，企業(yè)就好比是樹的主干，經(jīng)銷商就是樹的大枝或者小枝，你做5個億，就是大枝，做3000萬、300萬就是小枝，眾多的門店就像樹葉。

他表示，如果經(jīng)銷商做得特別大，反而去選擇一個特別小的企業(yè)，會把企業(yè)壓死。比如前幾年很多經(jīng)銷商把企業(yè)逼得一罐奶粉賺幾塊錢，就是因為它的主干太小。

此外，小企業(yè)往往缺乏資金去完善生產(chǎn)系統(tǒng)，容易出問題，如果真出了問題，不但企業(yè)受不了，經(jīng)銷商更受不了。

關(guān)注“高”成長性的“小”企業(yè)

“但是，也要學(xué)會用戰(zhàn)略的眼光去看待一些特別小的品類、小企業(yè)的發(fā)展，如果那些小品類、小企業(yè)具備高成長性，可以花點錢去試驗，說不定哪天就做起來了�！崩子儡娬f。

高級乳業(yè)分析師宋亮也表達了類似的觀點，不要認為有些小企業(yè)的競爭力在市場環(huán)境下比大企業(yè)要弱，恰恰相反，所以選品最重要的是看它的成長性。

他表示，凡是在嬰幼兒奶粉持續(xù)做品牌，持續(xù)堅持做線下消費者地推，持續(xù)不斷完善供應(yīng)鏈體系，能夠跟上大企業(yè)供應(yīng)鏈升級的企業(yè)都可以生存。