母嬰店“合伙人”模式——

是路還是坑？

是噱頭還是真有兩下子？

是創(chuàng)新改革還是新瓶裝老酒？

是提效增利還是無(wú)奈之下的被逼轉(zhuǎn)型？

放眼過(guò)去幾年，直營(yíng)和加盟兩大模式對(duì)壘，而如今，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加速，新興模式不斷涌現(xiàn)，尤其是近兩年，“合伙人模式”受到萬(wàn)眾追捧。

門店合伙人制度本質(zhì)上在于建立一套核心人才選用育留的激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)、利益分配、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)是核心但絕不是全部，從字面理解，合伙人制度成功的關(guān)鍵在于“有多少人愿意跟你合伙”。

縱觀當(dāng)下的母嬰零售市場(chǎng)，對(duì)于合伙人模式的拆解和運(yùn)用早已有了新花樣。

以南國(guó)寶寶為例，自創(chuàng)立之初就創(chuàng)新性地采用眾籌“子公司”商業(yè)模式，去收編既有的門店后由南國(guó)寶寶總部、區(qū)域門店和團(tuán)隊(duì)三方集各家優(yōu)勢(shì)資源成立一家子公司，合起伙來(lái)做生意，這其中，南國(guó)寶寶總部占51%，區(qū)域門店方占39%，團(tuán)隊(duì)占10%。在一次采訪中，劉江文曾公開(kāi)表示，2017年，南國(guó)寶寶的子公司投資回報(bào)率，低的60%，高的150%，甚至200%，平均將近100%。

米氏孕嬰也在早前就打造了門店合伙人制度，一方面是把米氏旗下所有門店轉(zhuǎn)讓給合伙人，另一方面，還將一些區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)不善的小連鎖或者夫妻老婆店整合成合伙人門店。在該模式中，門店的裝修和基礎(chǔ)設(shè)施由合伙人出資，他們會(huì)根據(jù)區(qū)域和盈利水平的不同，得到18%-22%不等的門店銷售額。米大夫曾對(duì)外表示，在合伙人模式下的35家新門店做到了100%不虧，一些經(jīng)過(guò)改造后的老門店線上線下銷售額平均增長(zhǎng)25%左右。

近期，在我們走訪貴州母嬰市場(chǎng)時(shí)，我們又看到了另外一種合伙人模式，“我們的三級(jí)合伙人制度是獨(dú)一無(wú)二的，我們幾個(gè)股東后臺(tái)培訓(xùn)部的占51%的股份，門店前臺(tái)有49%的股份，這其中區(qū)域經(jīng)理占34%，店長(zhǎng)15%，合伙人模式使公司內(nèi)部的人都有主人翁意識(shí)�！辟F州優(yōu)康寶貝母嬰連鎖老板告訴我們，同時(shí)憑借這一模式優(yōu)康寶貝儼然躋身頭部，且發(fā)展勢(shì)能強(qiáng)勁，它如今在貴州省內(nèi)擁有300+門店，2021年更是實(shí)現(xiàn)100%以上增長(zhǎng)。

那么，合伙人模式就一定是正解嗎？

為此，我們集中采訪了幾位連鎖老板，其中不乏有一些嘗試過(guò)合伙人模式但撞了南墻的先行者，也有一些滿懷疑慮還在觀望的守望者。

“某連鎖合并了很多其他連鎖，并購(gòu)后它確實(shí)能拿到上游的一些資源，相當(dāng)于做上游的經(jīng)銷商了，但本質(zhì)上經(jīng)營(yíng)難度還是沒(méi)有下降�！�

“我們之前也走過(guò)合伙人模式的路，最開(kāi)始都是拿錢收購(gòu)，后來(lái)是不掏錢共同組建新公司運(yùn)營(yíng)，拉店長(zhǎng)做股東，這種做法沒(méi)錯(cuò)，但方向?qū)Σ粚?duì)還需要畫(huà)個(gè)問(wèn)號(hào)，需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證，但是我們現(xiàn)在已經(jīng)停掉了這種模式了�！�

“目前對(duì)母嬰零售門店來(lái)說(shuō)，提升效率成為重中之重，以前是追求更高利潤(rùn)，如今是為降低成本，像那個(gè)開(kāi)展合伙人模式的連鎖，其實(shí)現(xiàn)在也在更多的往供應(yīng)鏈發(fā)力，同時(shí)變成輕資產(chǎn)公司，需要從加盟中退出來(lái)。”

“之前我們也試過(guò)合伙人模式，但發(fā)現(xiàn)走不通，原因在于“人性”，收購(gòu)效益不好的門店需要投入大量的錢，但也不一定能做的好，和做得好的店強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之后，一般也難免會(huì)出現(xiàn)矛盾和分化�，F(xiàn)在多數(shù)合伙人模式就是整合門店，可以向上游要更多資源，以此來(lái)賺商品的差價(jià)，如我拿到貨的價(jià)格是80，我給門店85，只賺5塊差價(jià)，這種方式可能會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)。

就目前來(lái)看，合伙人模式對(duì)于中間管理層的保留、門店成本控制、規(guī)模增長(zhǎng)的價(jià)值顯而易見(jiàn)，不可否認(rèn)，有不少連鎖確實(shí)憑借著對(duì)合伙人模式的科學(xué)合理運(yùn)用讓員工有了更多的擁有感和歸屬感，讓效率更高，讓話語(yǔ)權(quán)更大，讓生意更加長(zhǎng)久。

然而擺在眼前的一系列問(wèn)題也不容忽視：

一是，你自身的價(jià)值能否持續(xù)做支撐，讓每一個(gè)合伙人都能掙到錢；

二是，線下零售門店向“輕”出發(fā)，不斷兼并收購(gòu)對(duì)于自身是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)，規(guī)模效應(yīng)雖明顯，但同時(shí)運(yùn)營(yíng)壓力也在與日俱增；

此外，還需注意的點(diǎn)是，利潤(rùn)分配和虧損分擔(dān)如何長(zhǎng)期達(dá)成一致，又將如何維穩(wěn)合伙人關(guān)系？