母嬰龍頭、母嬰新物種、中國母嬰A股市值新王......加諸在孩子王身上的標簽無數(shù)，光環(huán)背后，我們需要反思的一個問題是“孩子王真的是未來母嬰店的唯一標準嗎？”

其實不然。

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不是所有的母嬰店

都能完美復刻孩子王的模式

在孩子王上市儀式上，五星控股董事長、孩子王董事長汪建國提到，“在這個行業(yè)里，有一種模式叫孩子王模式，一種模式叫被孩子王模式�！币痪湓�，言簡意賅，充分印證了孩子王模式對于母嬰零售行業(yè)的意義。

不可否認，孩子王模式或是經(jīng)過孩子王驗證的最適合孩子王的商業(yè)模式，但對于其他玩家而言，既難以模仿，也難以超越，稱不上仰望，卻確實很難望其項背。究其根本，無外乎有以下幾個原因：

一是，強大的資本加持。有些人可能會講時勢造英雄，這一點不可否認，但也不要忽略資本的力量。隨著孩子王的上市，此前站在公司背后的包括景林投資、華平投資、高瓴資本、華泰證券、萬達集團、大鉦資本和騰訊投資等在內(nèi)的一眾豪華投資陣容也逐漸被更多人熟知。于孩子王來說，資本意味著在其自己真實能力之外還擁有其他企業(yè)無法企及的加分項，即雄厚財力。

這一點不難理解，孩子王模式中最引以為傲的是其數(shù)字化建設能力，但相較于數(shù)字化升級的重要戰(zhàn)略意義，企業(yè)最關心的話題是，如果要實現(xiàn)數(shù)字化升級轉型到底要花多少錢？幾萬、幾十萬還是成百上千萬？孩子王之所以能成為數(shù)字化踐行的先鋒，其背后離不開足夠的資金和人才的支撐。然而相較于資金雄厚的頭部企業(yè)，中小企業(yè)可能既沒有自己的核心技術團隊，也缺乏搭建數(shù)字化平臺的實力，數(shù)字化終究只能停留在口頭上。

二是，有能力的同時也有魄力。區(qū)別于其他門店連鎖，孩子王從創(chuàng)立之初就是一個生而獨特的新物種。以其首創(chuàng)的大店模式為例，眾所周知，零售業(yè)的規(guī)模取決于客流量和客單價對于經(jīng)營成本運轉的支撐，而一般來看，母嬰童產(chǎn)品本身并不適合做大規(guī)模連鎖，行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的母嬰渠道以小體量為主，大多以銷售產(chǎn)品為主，面積基本上都低于300平方米，孩子王徹底革新固有認知，改變了這一局面。在創(chuàng)立之初，孩子王就參考了萬達、銀泰等大型商場的經(jīng)營模式，門店選址于10萬平米及以上的大型shopping mall，店均面積達3000㎡，最大店面積超7000㎡。

一來，大店的成本自然遠高于普通門店，創(chuàng)新的思路和決絕的魄力早已將很大一部分企業(yè)甩在了身后，二來，在魄力之外還要有所作為，孩子王創(chuàng)新型大店模式?jīng)Q定了它無法像傳統(tǒng)中小型母嬰連鎖那樣單純的以銷售商品為盈利模式，而是要綜合考量到客單、流量以及成本三個因素，而顯然，到目前為止，孩子王成功驗證了“商品+服務+社交”的可操作性。此外，包括“育兒顧問”模式、重度會員下的單客經(jīng)濟模式雖然也有行業(yè)內(nèi)人士早已深知其必要性，但卻未向前一步，當然，這或許是由于在差了綜合實力之后，也失了魄力。

并非所有母嬰店

都和孩子王模式絕對適配

好的不一定是最適合的，這一點放在孩子王模式上依然適用。毋庸置疑，孩子王模式在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)母嬰店的生意邏輯和商業(yè)模式，然而，孩子王模式并非是唯一標準，也絕不會是所有母嬰店的終局。

一是，每個門店或企業(yè)的固有基因不同�？v觀當下的母嬰市場，以孩子王為主的“商品+服務”的大店模式只是母嬰線下渠道眾多打法中的一種，更多的門店仍舊還是停留在商品銷售的層面上去為消費者提供一站式購物體驗，而諸如嬰兒游泳和產(chǎn)后恢復也只是眾多母嬰服務項目中占比面積尚可、難度相對較低且可執(zhí)行的試探性地嘗試。

有數(shù)據(jù)稱，據(jù)不完全統(tǒng)計，當下的中國母嬰零售市場上有25萬家左右的母嬰店，這其中，除了孩子王這種強勢母嬰連鎖，多的是夫妻老婆店、母嬰單店和中小母嬰連鎖，換言之，你讓夫妻老婆店和母嬰單店去搞大店模式，那簡直是天方夜譚。

先說最為現(xiàn)實的租大店成本，據(jù)孩子王最新更新的招股書顯示，公司預計2021年1-9月營業(yè)收入為63億元至70億元，預計凈利潤為2.2億元至2.7億元，同時據(jù)孩子王方面稱，凈利潤和扣非凈利潤較上年同期下降，主要系公司自2021年1月1日起開始執(zhí)行新租賃準則。不難看出，對于孩子王來說，租金成本尚會對公司業(yè)績造成影響，而對于勢單力薄且資金鏈緊張的其他小業(yè)態(tài)門店來說更是制約其發(fā)展的一大桎梏，而拋開租店成本不說，在門店的經(jīng)營管理上，如何讓一對夫妻老婆或家族親戚由感性經(jīng)營到成為整個大企業(yè)的理性管理者，實則更是難上加難。

二是，每個門店或企業(yè)的發(fā)展路徑不同。正如前文所提到的，母嬰零售市場上多的是母嬰單體店及中小母嬰連鎖，想發(fā)展成下一個孩子王如同登山，此外，在我們走訪線下渠道時還發(fā)現(xiàn)，其實很多小母嬰老板似乎志不在此，當然，對孩子王的敬意是有的，但更多的還是想經(jīng)營好自己的一畝三分地。

對于夫妻老婆店來說，能活下去或許就是好的，相比于難一點的發(fā)家致富更多的是為了“養(yǎng)家糊口且樂得自在”；對于小連鎖來說，如何經(jīng)營好自己的幾家十幾家門店，抵擋住來自頭部大連鎖的沖擊是現(xiàn)階段在考慮的事情；對于大連鎖來說，在守住自己大本營的同時，如何加速進擊搶占其他區(qū)域的份額是其努力的方向。當然，母嬰零售行業(yè)的連鎖化進程從未停止過，而身處其中的各方勢力所求無非是在大浪淘沙下仍能有自己的一席之地，說不向往孩子王是假的，但自己有自己的發(fā)展路徑和努力方向，就目前能看到的是，孩子王似乎并不是屬于自己的終局。

在我們的采訪中，有渠道門店老板表示，“自己一直很期待能有個領頭羊的角色登場”，確實，孩子王絕對稱得上是母嬰行業(yè)的絕對頭部，但它可能并不是整個行業(yè)中可參考的唯一標準。